危机之下（xià），国企的改（gǎi）革再次成为焦（jiāo）点！自08年至今，从中（zhōng）央到（dào）地方，有一（yī）系列可圈可点的改革新举措，包（bāo）括公（gōng）开招聘国企（qǐ）高管、加强国企高管的业绩考核、引（yǐn）入（rù）EVA指标等。可见政府对提升（shēng）国企效率（lǜ）的信念（niàn）与决心。作为顾问，4年多（duō）先后为数十（shí）家国企提供（gòng）咨询服务，其（qí）中，深刻（kè）感受国企（qǐ）改革的曲（qǔ）折，为（wéi）国企（qǐ）改革进程缓慢深感痛心疾首！企业（yè）强大是一（yī）个国家竞争（zhēng）力（lì）的根本，在（zài）中国（guó），国（guó）企（qǐ）无疑（yí）是拥有优秀资源与变（biàn）革资本的企业类型。国（guó）企不（bú）变革，中国未来（lái）竞争力何（hé）在？

国企改（gǎi）革，路在何方？本人认为，当下国企改（gǎi）革之关键，有以下三个（gè）关（guān）键问题需要厘清并得到有效解决（jué）：

关键问题（tí）一，国企的角色定位多重。一方面（miàn），我们要求国企不能裁员（yuán），要承当（dāng）社会职能，另一方（fāng）面，我们要国（guó）企有良（liáng）好的投资（zī）收益、确保（bǎo）资产的保值增值（zhí）。这样的骑墙（qiáng）定位，注定国企（qǐ）扮演的经（jīng）济角色（sè）与社会角色都不会非常出彩。长期（qī）以往（wǎng），国企的（de）市场化不足（zú）、核心竞争（zhēng）力模糊，最终也无（wú）力担当社会的责任。因此，明确国企的经济角色，是国企改革的源头，否则，事倍功半！

关键问题（tí）二，国（guó）企的法（fǎ）人治理不到（dào）位。法人治理结构的核心是董（dǒng）事会的（de）定位及经理层（céng）的有效激励和约（yuē）束。但多数国企，仅有治理结构的形式或框（kuàng）架，却没有（yǒu）治（zhì）理的实质（zhì）。普遍（biàn）的情况，董事会没有（yǒu）履（lǚ）行自己的职责，却在做（zuò）经理层的工作。高薪招（zhāo）聘的职（zhí）业经理人却（què）不知该做什（shí）么。董事会与经理（lǐ）层的角色定位不清晰，导致组（zǔ）织的责权利不对（duì）称与不（bú）到（dào）位以（yǐ）及（jí）人力资源（yuán）的浪（làng）费。再（zài）者，由于董事会（huì）履职不足（zú），导致（zhì）国企普（pǔ）遍战略缺失、决策短期化。究其原因（yīn），国企（qǐ）治理不到（dào）位的根源（yuán）在于国企的角色定位。我们认为（wéi），伟大的（de）董事会造（zào）就伟大的公司。因此，要改善（shàn）国企治理，首先要明（míng）确其经济角色。唯（wéi）有经济角色（sè），公司治理（lǐ）才（cái）显得迫切（qiē）与重要。

关键问题三，国企制度（dù）流程（chéng）创新表面（miàn）化。“机制体（tǐ）制的创新”已成为国（guó）企改革最响亮（liàng）的口号。在过往（wǎng）的几（jǐ）年里，不少大型（xíng）国企投入巨大的人（rén）力物力进行制度创新。部分国（guó）企通过与咨询公司的合作，采购了世（shì）界上先进的管（guǎn）理技术或工具。制（zhì）度执行的成效如何（hé）？本人认为，多数制度的创新仅停留（liú）在表面，没（méi）有得到执（zhí）行，效果（guǒ）与企业的投入不相符。制度发挥（huī）作用的（de）前提，是企业关注业绩与（yǔ）优胜劣汰。而在目前的（de）国企，人（rén）是不能淘汰的。因此，没有负激励的（de）组织也就没有正（zhèng）激励（lì），久而久之，制度流程就形同虚设（shè）。

总而言（yán）之，国企改革之路不易！需（xū）要从结构上厘清问题之关键，才能抽丝剥茧，找到成功的（de）路径！

                                                                                                                                 作者:开云网页版_开云和麦肯咨（zī）询总经理 朱章（zhāng）女士