我们无法左右（yòu）变革，我（wǒ）们只能（néng）走在（zài）变革的前面。

--- 管理大师   彼得·德鲁克

变革是（shì）当今（jīn）社会的常态（tài），也是任何组织都必须面对的问题。

杰克·韦尔（ěr）奇（qí）有（yǒu）句名言：“在当今时代里（lǐ），我们（men）每（měi）一天每一分钟都（dōu）必须（xū）讨论变革。”这充（chōng）分（fèn）说明了组织实施变（biàn）革的重要（yào）性。但是（shì），重（chóng）要（yào）并不意味着有效，并非所有的变（biàn）革都能成功（gōng），都能（néng）达（dá）到预期（qī）的目标。只有成功的变革才能切实提高组织效率，建立（lì）或（huò）扩大竞争优势，而失败的变革不（bú）仅不会推动组织发展，还会（huì）对（duì）员工心（xīn）理造成严重冲击，大幅挫（cuò）伤（shāng）员工士（shì）气，降低员工（gōng）对组织的信（xìn）任，阻碍组织进一步（bù）提升。

变革（gé）的（de）失败看（kàn）起来往往是（shì）由（yóu）于多种（zhǒng）因素的影响（xiǎng），比（bǐ）如需要平衡更多的（de）利（lì）益关系、管理层尤其是（shì）高管受（shòu）到更多的限制、太多人员（yuán）问题需（xū）要解决等等（děng）。但究（jiū）其根（gēn）本，主要（yào）原因还是对成功的变革缺乏足（zú）够（gòu）的了解。在那些失败的变革过程中，管理（lǐ）层往往将对变革期望过于急切（qiē），希（xī）望能在短期内快速的一（yī）蹴而就，使（shǐ）得变革不是（shì）胎死腹中就是中途夭（yāo）折；或者对变革过程和成果缺乏有效（xiào）管（guǎn）理（lǐ），使得历经磨难取得的成果被（bèi）传统之风一吹就散，一切（qiē）回归（guī）原点。

与失败的变革不同，成功的变革始终将变革作为一（yī）项系（xì）统性的工作有组（zǔ）织、有计划（huá）、有步（bù）骤的进（jìn）行，即便是推行（háng）局部的、职（zhí）能性变革如（rú）人力资（zī）源（yuán）管理变革，依旧需要充分考（kǎo）虑（lǜ）其（qí）对其他工作如营销、生产的影（yǐng）响，而不是单（dān）纯的、独（dú）立的开展变（biàn）革工作。这（zhè）些组织的（de）管（guǎn）理层充（chōng）分意（yì）识到变革是一个令人痛苦的过程，需要承担风（fēng）险（xiǎn），需（xū）要进行大（dà）量（liàng）艰（jiān）苦卓绝的工作，进（jìn）而更加（jiā）重（chóng）视开展“三（sān）定”与“三转”工作。

所谓“三定”，就是组织在变革中，需要确定变革内容、制定变革目标、拟定变革计划（huá），这（zhè）是实施变革（gé）的指针和标（biāo）准。同时（shí），组（zǔ）织还需要完成“三转”，即员工（gōng）观念（niàn）转变、组织转变和（hé）人员转变，这是组织实施变革的基础（chǔ）和主（zhǔ）要内容。本文中，笔者将重点分析如何开展三定工作。

“三定”工作需要在变革之前（qián）展开（kāi），主要目的是为组织变革规（guī）划目（mù）标和达成途径。

1．确定变（biàn）革内容。面对结（jié）构性调整的浪潮，组（zǔ）织进行革命性、彻底的、全面性的（de）变革（即所谓组织再造）的难度日渐加大，在实践中（zhōng）也（yě）并不多见（jiàn）。组织变革更为常见的方（fāng）式是改善型（xíng）变（biàn）革，即对组织内部部分条块或职能的完善和变革。另一方面，组织可（kě）能同时面临多方（fāng）面的问题需要改善解（jiě）决，但并非（fēi）所有问题都需要同步解决。因此，组织在变（biàn）革（gé）前（qián）必须回答（dá）以下的（de）问题，清晰变革方（fāng）向。

•   组（zǔ）织必须要进行哪些变革？

•   如（rú）果不变革，会带来哪（nǎ）些后果？

•   还有（yǒu）没有其他更好的改（gǎi）变方式？

•   这些变革是否必须在当前进行？

•   在变革内（nèi）容方面，组织是否有成功经验或其他因素（sù）应（yīng）当被保留？

•   我们对新组织（zhī）有怎样的（de）期望？

•   哪些（xiē）变革方式（shì）是（shì）行不（bú）通的？

在（zài）本阶（jiē）段，组织需要通过多（duō）种途（tú）径将组织所（suǒ）面临的问题（tí）全面的（de）暴露出来，这些问题可能是组织层面，也可能（néng）是人员层面的，并在此基础上形成清晰、简洁、完整的变革内容。但组织必须确（què）保是以（yǐ）事实为（wéi）依据对（duì）变革内容进（jìn）行（háng）评（píng）估，并且这些方面确实（shí）是组织目前（qián）最急需变革的内容（róng）。

评估组（zǔ）织内部成员对变革的接受程度（有（yǒu）的咨（zī）询公司称之为准备度）对于组织（zhī）同（tóng）样重要（yào）。组织应建立或委托专业结构针对（duì）不同职（zhí）能、不同管理（lǐ）层级、不能年（nián）龄（líng）结构的员工进行调研（yán），分析员工关注的重点，确定变（biàn）革的推动因素和阻（zǔ）碍（ài）因素并提前予以解决。

2．制定变革目标。 尽管制定变革目标困难重重，充（chōng）满（mǎn）挑（tiāo）战，但组织仍然（rán）需要制定统一的变革目标，协（xié）调不同层面人员的（de）行动，并作为组（zǔ）织变革实施的指（zhǐ）南。另一（yī）方（fāng）面，组织也（yě）需要借（jiè）助制定（dìng）目标地制定，向（xiàng）成员描述组织变革后的美好景象，统一组（zǔ）织员工尤其是管理对变革的期望（wàng），建立（lì）组织变革的（de）愿景，建立组织员工对变革的信心。当（dāng）然（rán），这里（lǐ）有一（yī）种（zhǒng）例外（wài）的情况，如果组织内部对（duì）变革方（fāng）向高度共识，并（bìng）且对具（jù）有（yǒu）良好的组（zǔ）织文化（huà）和拥有魄（pò）力的领导团队时，制定变革目标就不会是组织（zhī）当前最重（chóng）要的任务。

•   为准确制定变革，组（zǔ）织必须解决以下问题：

•   变（biàn）革后组织应当（dāng）是什（shí）么样子的？

•   变（biàn）革设立哪（nǎ）些目标？

•   这些目标在组织内最多能（néng）有多少（shǎo）人支持？

•   为了实现这些目标（biāo），需要制定哪些（xiē）变革策略？

•   从什么（me）地方发起变革（gé）？

•   实现目标（biāo）的最佳方式（shì）是什么？

•   哪些变革战（zhàn）略难以在组织内部实施？

•   应（yīng）当用（yòng）什么样的速度进（jìn）行变革？

制定目标过程中，评估变革风险，制定防范措施（shī）尤其重要。组织（zhī）需要对潜在的风险因素进行识（shí）别，界定因素发生的条件，制定应（yīng）对措施（shī）。对（duì）于大（dà）多数组织而言，需（xū）要（yào）依据评估结果制定（dìng）相应的财（cái）务预（yù）算，用于应对组织在变革期间正常（cháng）的生产经营以及应对组织变革所需要（yào）的费用，组（zǔ）织需要估算为了达（dá）到预期效（xiào）果（guǒ），最多需要投入多少费用。同时，组（zǔ）织（zhī）还需要针对另外（wài）一种情况制定（dìng）因对措（cuò）施，就是（shì）变革时期可能的业绩下滑，组织必须预估（gū）在（zài）多大程度上容忍这种现象的发生。

目标（biāo）确定后，向组织（zhī）成员生动描述（shù）组织未来的景象成为一件关键的事情。在（zài）组（zǔ）织中，除了（le）最高领导人亲自参与（yǔ）外，那些在（zài）组织具有（yǒu）一定的可信度、技能、关系、声誉和（hé）权威的（de）人员显然（rán）更适合承担这（zhè）些（xiē）任务（wù）。在（zài）一些组织中（zhōng），也通过组建由不同（tóng）层级人员构成（chéng）专门的团（tuán）队进行宣（xuān）讲，在这种情况下，组织（zhī）应当尽可能吸引一些曾经（jīng）对组织作出卓越贡献的人员加（jiā）入团队（duì）。

3．拟定变革计划。明确了变革（gé）内容和目（mù）标之后，组织管理层的任务只有一条，设计变革计划，将（jiāng）规划（huá）方案变成（chéng）现（xiàn）实成果。开（kāi）展（zhǎn）本（běn）阶段工作的目标，旨在明确分工与责任，推动实施组织（zhī）变革（gé），具（jù）体工作主要包括三项：

一（yī）是设计变革框架。在变革框架中，组织需要对变革过程进行完（wán）整（zhěng）的描述，说明每一（yī）项变革的目标、战略、关键点分析、概念说明、阶段（duàn）划分以及具体（tǐ）行（háng）动计划等内容。

组织需要意识（shí）到，短期成效对于推进变革所具备的作用。卓越的领导人（rén）善于（yú）运用变革的短（duǎn）期（qī）成效建立信心，降低（dī）怀疑，有效推进变革。因此设定每一变革（gé）阶段应（yīng）当取得的（de）成果，以及如何衡量这（zhè）些（xiē）成果（guǒ）是（shì）否达到（dào）组织（zhī）预（yù）期至（zhì）关重要。

二（èr）是确定变（biàn）革的管理（lǐ）组织。建（jiàn）立变革的管理组织是非常必要的，面对剧烈（liè）变（biàn）化的环境，即（jí）便组织的最（zuì）高负责（zé）人（rén）是一（yī）位力压千钧或者具有绝对权威的人物，也无法凭借一己之力领导完成组织的（de）变革工作，更难（nán）以同时应对来自（zì）各（gè）个方面的（de）问题。成功的组织变革（gé）显然需（xū）要更多。

成功的变革往往建立了针对变（biàn）革（gé）实施的两个团队：一个（gè）是变革（gé）的管理团队，如建立变革（gé）指导小组或者（zhě）变革委员会，是变革（gé）实施的领导组（zǔ）织，其主（zhǔ）要（yào）目标不是将（jiāng）变（biàn）革的目标和策略相连，而（ér）是不断的将它们扩散出去，让更多人的了解；一个（gè）变革的（de）执行团队，如变革工作小组，是变革任务具体执行组织，负责按照（zhào）具体的计划推（tuī）动变革（gé）实施。

变革团队必（bì）须是强有力（lì）的，很（hěn）难想象（xiàng）一支（zhī）软弱的团（tuán）队能够指导变革的开展。为此，组（zǔ）织（zhī）甚至需要（yào）针（zhēn）对性给予团队特别授（shòu）权，以便他们能（néng）及时清除变革的阻（zǔ）碍因素。同时，组织（zhī）应（yīng）当（dāng）精心挑选（xuǎn）团队的（de）“适当人（rén）员”，那些（xiē）具有适当技能（néng）、领（lǐng）导能力、较高公信（xìn）度以及关（guān）系到（dào）某些（xiē）事务处理的（de）人（rén）。这种（zhǒng）人不一定是普遍意义上的“优秀人选”，也不一（yī）定是现有（yǒu）的管（guǎn）理层（céng）级的成员（yuán）。但需要特别强调的是（shì），组织或需变（biàn）革职能（néng）的（de）最高负责人必须承当团队中的核心领导工（gōng）作，这不仅是建立变革信心的（de）需要，更重要的是告知（zhī）成（chéng）员组织的（de）政策（cè）不会随（suí）意发生变化。

三是设（shè）定详细的沟通计（jì）划（huá）。及时（shí）的信息传递（dì）是实施组（zǔ）织（zhī）变革的重（chóng）要构成部分。组（zǔ）织变革中，信息沟通需（xū）要运用通畅的沟通渠道和良好的沟通机制予以（yǐ）保障。变革管理团队需（xū）要明确每一次沟通（tōng）的（de）主题、时间（jiān）、信（xìn）息内容、责任部门、沟（gōu）通渠道以及（jí）反馈方式等，以（yǐ）便及时的将变革中（zhōng）关键信息传播（bō）出（chū）去（qù）。

做好（hǎo）“三定”工作，并（bìng）不意味着组织变革就可以顺（shùn）利进行。事实上，组（zǔ）织变（biàn）革还受到（dào）另外一个关键因素的影（yǐng）响，那（nà）就是（shì）组织内部管理人员的领导能力。在组织实施变革的整个过程中，领导能力在各（gè）个阶段的作用都至关重要，因为（wéi）管理层需要借由领（lǐng）导能力（lì）的发挥帮助成员建（jiàn）立和保持（chí）对组织（zhī）的信任。因（yīn）此，全体管（guǎn）理人员必（bì）须切实参与并全力支（zhī）持组织变革（gé），在组（zǔ）织（zhī）内（nèi）部营造和保持积极向上的转变氛围，并经常性（xìng）地开（kāi）展（zhǎn）以下工作：不断（duàn）向（xiàng）成员描述变革目标，显（xiǎn）示实现组织目标的决（jué）心（xīn）；阶段性地向组织成员（yuán）描绘组织（zhī）愿景（jǐng），调（diào）动和（hé）保持成（chéng）员的（de）积极性；经常性地对组织成员（yuán）进行支持和指导，以身作（zuò）则地（dì）说明何为正确的行动，示范工作方式；保持对成员思想动态（tài）高度关注，用明确的态度、果断的措施（shī）处理不利于变革推（tuī）行的情绪和行（háng）为（wéi）；发挥领导力，当成员面临困难或处于（yú）十字路口的时候，及时（shí）确定下一步的（de）措施，把握发展方（fāng）向；当成员的观念和行为开始变化（huà）的时候，制（zhì）定（dìng）统一的措（cuò）施进行加深和（hé）强化；整理组织（zhī）变革（gé）中关键事件，把它（tā）变（biàn）成故事，并（bìng）向更多的组织（zhī）成（chéng）员知晓（xiǎo）；重视并亲自参与对组织成（chéng）员的（de）培（péi）训和教育工作。

组织变革是一个（gè）持续的、循环（huán）的过程。取得短期成效意味着组织变革阶段性目标的达成（chéng），但对组织（zhī）更重（chóng）要的（de）意义却是在内部建立了变革的信心，初期的（de）怀疑和漠视（shì）逐渐被理解（jiě）和认可所替代。在此种的情况（kuàng）下，卓越的组织或领导人（rén）并不会就此止（zhǐ）步，而是通过一（yī）系列的措（cuò）施（适度的人事（shì）变动、针对性的培训、必要的（de）政策调整以及精心设计的组织（zhī）活动（dòng）等都（dōu）是（shì）常见的举措）固化成功经验，巩固变革成果，并在组织内（nèi）部培（péi）育新的文化（huà），进而不断的推动变革（gé），直至（zhì）完全（quán）实现组织（zhī）的目标。

作者：麦（mài）肯咨询高（gāo）级顾问邓超先生