一、绪论

在当今的市场经济环境下，国有企业（yè）之间（jiān）的竞争越来越激烈。现今（jīn），随着社会和经济的飞（fēi）速发展（zhǎn），国（guó）有企业（yè）想在如（rú）此（cǐ）激烈的（de）市场竞争中得到（dào）稳（wěn）定优（yōu）秀的生存和发（fā）展，就要使高效的人（rén）力（lì）资源和高效的员工绩效考核制度相结合，以此来（lái）促进企业（yè）管理（lǐ）的优化，激发员工的积极性和创造力，以便更好地（dì）完成（chéng）组织（zhī）的目（mù）标、达成（chéng）组织愿景。其中，很重要的一个环（huán）节（jiē）就（jiù）是员工的绩效考核，因为个人的绩效结果不（bú）仅关系到（dào）每一个员工的（de）自身利益，也关系着国企本身的长（zhǎng）远发展（zhǎn），这（zhè）对（duì）企业的发（fā）展具有（yǒu）巨大意（yì）义。同时，国有企业的绩效考（kǎo）核结果对于确定企业员（yuán）工的薪（xīn）金报酬（chóu）、发放的奖金及职务的（de）调整变动等方（fāng）面（miàn）都（dōu）具（jù）有直（zhí）接的影响，不仅（jǐn）如此，这（zhè）还关系（xì）到国（guó）有企业的未来发展和中国经（jīng）济的未来前景。为（wéi）了国有企业的长期（qī）发展，必须对国有企业员工绩效（xiào）考核（hé）进行改革。 

二、绩效考核的基本内容

1. 绩效考（kǎo）核的准（zhǔn）则

一是关键指标的准确性；二（èr）是考核内容（róng）的（de）合理性；三（sān）是考（kǎo）核（hé）过程（chéng）的公平性（xìng）；四是考核结（jié）果的客观性。国有企业要将考（kǎo）核结果与员工切（qiē）身利益（yì）相联（lián）系，不仅要将绩效（xiào）考（kǎo）核反映到最终结（jié）果里，还要落实到细微工（gōng）作（zuò）中（zhōng）去（qù）。企业制定（dìng）考核的指标后，要及时（shí）对企业员（yuán）工进行公示，让所有员工（gōng）都了解和清楚企业员工绩效（xiào）考核（hé）的方（fāng）式和标准。绩效考核应利用明确的制度化（huà）标准去衡量每名员（yuán）工（gōng）的工作（zuò）效率，掌握员工工作情况。因此，绩效考核（hé）体（tǐ）系（xì）包（bāo）含的每个指标都应体现（xiàn）它的目的。若绩效考核的（de）指标自身无法（fǎ）满足上述（shù）准则（zé），也就意味着绩效考（kǎo）核无存在的根本（běn）性依据。

2. 绩效（xiào）考核（hé）的（de）内容

一共有三个方面：一是绩效方面（miàn）；二是能力方（fāng）面；三是态度方面。而作为国有企业的考核内容，首当其（qí）冲的就是工作绩效（xiào），工作绩效是绩效考核中最重要的内容，所（suǒ）以绝大部分国有企业都将工作绩效考核视为（wéi）年度工作重要的一部分。工作能力可以从绩效考核中看出来，同时也能看出来员工对企业的贡献程度。工（gōng）作（zuò）能（néng）力是指员工（gōng）能否胜任该项工作所具备的素（sù）质、知识与（yǔ）技能，这（zhè）些都可以从绩效考核中得出。工作态度就是指（zhǐ）员（yuán）工对（duì）待工作积极或是消极，这也决（jué）定了员工（gōng）的工作效率的高低程度，直接影响着员工的薪资福利待遇。

3. 国有企业绩效考（kǎo）核的工具

（1） 目（mù）标管理

德鲁克认为，一个组（zǔ）织的使命和最（zuì）终目的都必须转化为目标，而总（zǒng）体目标则只有分（fèn）解为更小（xiǎo）的目（mù）标以（yǐ）后，才（cái）能（néng）够被员工更容易（yì）的（de）接受和实（shí）现（xiàn），并且，他认为设置的（de）目标应当满足（zú）“SMART”原则（zé）。在国有企业中，关于考（kǎo）核目标的确定，需要让老（lǎo）板和下（xià）属一起（qǐ），根据企业的总体目标，各（gè）自（zì）制（zhì）定（dìng）目（mù）标，并在（zài）目标（biāo）管理的实施阶（jiē）段（duàn），管理人（rén）员进（jìn）行权限下放，让员工做（zuò）到自我（wǒ）控制，独立自主地（dì）完（wán）成各自（zì）选择并确定的工作任（rèn）务，这（zhè）样（yàng）有利于发挥（huī）员工（gōng）的主观能动性、有利（lì）于激励员工的工作积极性、有利于激发员工的创造性。而在国有企（qǐ）业中（zhōng），目标管（guǎn）理（lǐ）的实施要注意几个先决条件（jiàn）：参与式的管理模式、组织清晰有（yǒu）序、及时准确的（de）反馈总结。

（2） 关键绩效指（zhǐ）标

关键（jiàn）绩效指（zhǐ）标是（shì）指将（jiāng）组织战略目标逐步（bù）分析而最终产生的（de），具有可操作性，可以用以衡量组织战（zhàn）略实施效果的（de）关键性指标体系，可以达到提升企业经营（yíng）管理水（shuǐ）平（píng）和经济效益的作用。同时，企业战略目标也（yě）可以被（bèi）有利促（cù）进。关键绩效指（zhǐ）标（biāo）是（shì）一个整体性的指标体系，这其（qí）中包含三个层次：组织、部门和个人的指标。

（3） 平衡计分卡

平（píng）衡计分卡（kǎ）是一（yī）个（gè）由财务、客户、内部业务流（liú）程、学习和成长等四个方面构成，用来将企业战略的（de）总体规（guī）划转化（huà）为（wéi）可以进行（háng）量（liàng）化的指（zhǐ）标（biāo），并且可以有效地（dì）去衡量各（gè）个（gè）指（zhǐ）标和具体的目标值（zhí），从而制定出与指标相（xiàng）对应的详细行（háng）动计划方案（àn）和预算管理表格。平衡计分卡不（bú）只是一个对战略进行描述的工具，也是平衡很多指标（biāo）的重要（yào）方（fāng）法（fǎ），利用（yòng）平衡计分卡是（shì）为（wéi）了实现企（qǐ）业价值最大化。

随着知识经济（jì）的快速（sù）发展，绩效管（guǎn）理工具（jù）正在逐步呈现出以战略（luè）为中心、多维度（dù）、多角度、多层次的发展趋势。国（guó）有企业（yè）应该（gāi）清晰地认识到（dào）使用绩（jì）效管理工具的优势（shì）和劣势（shì），并（bìng）结（jié）合国有企业的具体实际，科学（xué）合理（lǐ）的应用和（hé）完（wán）善绩（jì）效管理工（gōng）具，以提高企业的绩效管理水（shuǐ）平。

4. 绩效考核对国有企（qǐ）业的重要性

（1） 实现人力资源最（zuì）佳配置（zhì）

目前现代国有企业的公司规模宏大，数量多，所以设置的岗位（wèi）也很多，不利于单位（wèi）组织的改革（gé）发展。通过绩效考核可以（yǐ）更明了（le）的看到员工的优势（shì）和（hé）长处。对员工进（jìn）行（háng）绩（jì）效考核还能够为（wéi）企业创造更高的经济效益，并（bìng）且对（duì）员工自身的发展也（yě）有一定的好处。

（2） 实现按（àn）劳分配竞争机制

现如今，由于私（sī）人企业中的竞争（zhēng）十（shí）分（fèn）激（jī）烈，所以就会导致一系列（liè）的负（fù）面（miàn）连锁反（fǎn）应，所以（yǐ）企业要求（qiú）对员工进行绩效（xiào）考核，如果员工（gōng）没（méi）有高绩效就（jiù）会被淘汰或者（zhě）降职，然后（hòu）导致私企中失业率较高，会出现较为严重的（de）抵触（chù）情绪，工作稳定性差，这与国有（yǒu）企业中工作稳定（dìng）、薪金稳定形成对比。国有企业工作情况相对稳定，这（zhè）样就会导致国有（yǒu）企业员工消极（jí）怠工，会严重影（yǐng）响经济效益。

（3） 充分挖掘人力（lì）资源价值

进行绩效考（kǎo）核可以（yǐ）有效发掘员工（gōng）的优点和长（zhǎng）处（chù），通过绩效考核可以将员（yuán）工分配到他自己擅长（zhǎng）的（de）领域和岗位（wèi）去（qù），为他个人的价值实现和企（qǐ）业的经济收益（yì）达到最大。如果有“双担”人（rén）员，则可以让身兼（jiān）数职的人（rén）来为（wéi）企业创造更大的价值，进（jìn）一（yī）步提升其职业认同。

三、国有企业（yè）绩效考（kǎo）核（hé）的现状及存在问（wèn）题

1. 绩效考（kǎo）核（hé）体系目标尚未明确

我国目前国有企业（yè）所（suǒ）运用的绩效考核（hé）体系存（cún）在问题，首（shǒu）先就包括没（méi）有明确制定（dìng）绩效考核目标，这就导致绩效考核目标所具有的针（zhēn）对性不强、有效性不（bú）充（chōng）分。同时，这也（yě）会导（dǎo）致制定（dìng）的绩效考核目（mù）标的客观科学性不（bú）丰富（fù），可能（néng）会使绩效考核呈现的（de）最终结果的参考性不够。绩效考核的主题目标不明会令员工反感。当前（qián）企业（yè）在绩效管理和评价中仅是针（zhēn）对（duì）绩效指标来完成对工（gōng）作的评价，无法真正指导企业的发展和（hé）经营工作。

2. 管理理念较为（wéi）传统

现在还（hái）是有很多国企的（de）绩效考核方法和理念较为传统，不（bú）敢引（yǐn）进（jìn）新兴的管理理念和方式（shì），导致绩效管（guǎn）理思路较为传统，与新时代企业发（fā）展需求有一定的脱节。这样不能解决员工在工作中出现（xiàn）的问题（tí），也不能及时发现（xiàn）员工的绩效差异，不能进行有效（xiào）管理。如此便会（huì）出现（xiàn）绩效考（kǎo）核结（jié）果（guǒ）无法有（yǒu）效体现员工（gōng）的实际情况，进而影响（xiǎng）人力资源管（guǎn）理效（xiào）果（guǒ）。

3. 考核制度不（bú）够完（wán）善

完善的考核（hé）制度是保障绩效考核效果（guǒ）的（de）重要基础，对考核过程进行科学规范，但当前的考核（hé）制度（dù）建设相对滞后，缺乏长（zhǎng）效管理机（jī）制，无法（fǎ）根据实（shí）际管理情况对相关规章制度进（jìn）行及时调整（zhěng），无（wú）法对（duì）考核（hé）工作（zuò）提供有效的制度保障。很（hěn）多（duō）国企虽然（rán）设置了考（kǎo）核制度，但是缺乏监督环节，这样的员工绩效考核如（rú）果缺失了其（qí）他部门进行辅助、支持和监（jiān）督，就算已经制定了有效的考（kǎo）核（hé）指标和内容，也依（yī）然无法达到（dào）理想的（de）效（xiào）果（guǒ）。

4. 考核结果（guǒ）的利用率不高

绩效考核结（jié）果是人（rén）力资源管理的重要依据（jù），但在实际的管理活动（dòng）中，考（kǎo）核结果的利用率（lǜ）较低，无法将绩效考核（hé）与其他管理（lǐ）活动进行有效（xiào）结合，不利于绩效考核（hé）价值的（de）高效实现。绩效考核的结（jié）果（guǒ）和现实（shí）的联系（xì）不紧密，就不能将结果运（yùn）用到员（yuán）工（gōng）培训、职位（wèi）晋升等管理（lǐ）活动中。国有企业（yè）在进行绩效（xiào）考核（hé）之后并没有对员工公布考核结果，很多员工经常质疑其真实性，这样的绩效考核的反（fǎn）馈利（lì）用率不（bú）高、绩效考核的作（zuò）用发（fā）挥不全面。

5. 考核过程缺少沟通机（jī）制

考核（hé）过程缺少沟通机制考（kǎo）核（hé）过程（chéng）的交（jiāo）流与沟通，对企业绩效考（kǎo）核的有（yǒu）效实施起着至（zhì）关重要（yào）的作用。国有（yǒu）企业（yè）中，管理层次繁多冗长，这就使得管（guǎn）理层和员（yuán）工之间、管理层和管理层之间的沟（gōu）通出现（xiàn）问题，从（cóng）而导（dǎo）致有关绩效考核的信息（xī）传（chuán）递（dì）也会（huì）出现问题，最终（zhōng）使员工无法在绩效考核（hé）中找（zhǎo）准自（zì）己的位置、不足之（zhī）处、改进（jìn）方（fāng）面和（hé）个人价（jià）值，更（gèng）无法从（cóng）绩效考核中得到（dào）自（zì）我成就感和满足感。绩效考核中缺少沟（gōu）通机制（zhì）的话，在很大（dà）程度上影响了考核对（duì）员工（gōng）指导作用的发挥。

四、国有企业（yè）员工（gōng）绩效考核（hé）优化（huà）措施

1. 明确绩效（xiào）考核目标（biāo）

绩效（xiào）考（kǎo）核的第一步就（jiù）是要明（míng）确绩效考（kǎo）核目标，只有先将绩效考核的目（mù）标确定了才会有计划和分析。国有企业（yè）绩效考核要想（xiǎng）建立（lì）一个（gè）完整的考核体系，就首先要结合企（qǐ）业的实际（jì）情况，再和（hé）部（bù）门（mén）、管理层和（hé）员工层（céng）进行充分沟通的（de）基础上，根据每个（gè）部（bù）门的不同特（tè）点因（yīn）材施教做出不同的（de）考核指标。适时（shí）引入市场化激励机（jī）制，注（zhù）重结果性指标与过（guò）程性指标的均衡，定性指标与定量指标（biāo）的平衡。不（bú）仅如（rú）此，企业内部还应当根据具体实施反应进行（háng）适（shì）当调整，加强部门之间的联（lián）系沟通，适时修订目标和指标，调整（zhěng）校改考核方案并（bìng）确定绩效（xiào）目标。

2. 更新管理理（lǐ）念

作为国有企业，不应当死（sǐ）守规矩，应（yīng）当引进（jìn）新型管理方（fāng）式（shì），创（chuàng）新管（guǎn）理理（lǐ）念。随（suí）着（zhe）时代的发展和知识的进步（bù），新员工（gōng）的认知创新也在不（bú）断更迭。作为国有企业，应当跟（gēn）进时代的步伐，将新员工的新（xīn）风尚（shàng）融入到（dào）管理理念当中，循（xún）序渐进。管理理念的创新还需要以满足大多数人的需求为基础，才能达到创新管理（lǐ）理念的最大（dà）满意度。

3. 建立完善的（de）绩效考核机（jī）制

企业在对员工进行绩效考核（hé）时需（xū）要多角度地看待问题，考核的基本指标就（jiù）是（shì）工作人员是否能够按时（shí）按量地（dì）完成每天的工（gōng）作内容，保持绩（jì）效考核（hé）机制的活力与（yǔ）健（jiàn）康。通过（guò）制定明确（què）的规章制度，为绩效考核提供（gòng）一定的参考标准。从绩效考（kǎo）核的人（rén）员（yuán）挑（tiāo）选、机制的流程制定、绩（jì）效目（mù）标的确定、绩（jì）效考核（hé）结果的分析、考核结（jié）果的利（lì）用价值等方面，都（dōu）要（yào）形成一（yī）套完成流畅的绩效考核机制（zhì）。混乱的考核机制只会导致考核的不（bú）准确（què）性更大，结果（guǒ）的可利用部分更低，终究会是一场绩效考核的闹剧。

4. 加（jiā）强绩效考核结果反馈

当绩效考核（hé）完成之后，要注意绩效（xiào）考核（hé）的反馈结果，这样有（yǒu）利于员工根据（jù）自（zì）己的绩（jì）效（xiào）考核结果（guǒ），发现自（zì）己的不足之处，进行调整或更改，从而提（tí）高自（zì）我能力和工作效率。国企内部（bù）管理人员应当协同负责考核的人员，根据考核结果对此次考核过程进行及时复盘，便（biàn）于落（luò）实考核结果的（de）反馈应用。在绩效考核结果（guǒ）的奖惩中，对于表现不（bú）错、过往对企业（yè）公司有重大贡献的（de）员（yuán）工需要进行奖励，使员工能够在工作（zuò）中发挥出自（zì）己更大的能力和价值，为企业的（de）运（yùn）行提供更大的动力。对于表现情况不太好的员（yuán）工，要及时进（jìn）行沟通（tōng）了解（jiě）情（qíng）况，采取相应的处理（lǐ）方法，加强管（guǎn）理。在员工有（yǒu）绩（jì）效考核相关疑问时，能够（gòu）做（zuò）到及（jí）时且准确的回复。

5. 健（jiàn）全绩效沟通管理机制

为（wéi）保障国有企业绩效管理（lǐ）过程中绩效沟通工作开展的有效性，必须建（jiàn）立完（wán）善的（de）绩效沟通机制，持续性地开展（zhǎn）绩效沟通。国有（yǒu）企（qǐ）业应（yīng）该基于实际，同员工交流讨论，努力（lì）使管理者和员工之间的双（shuāng）向沟通（tōng）具有一定的效果的作用，从根（gēn）本上提高绩（jì）效沟通的效率（lǜ）、提高绩效评（píng）估的结（jié）果（guǒ）反馈、更好地满足员（yuán）工绩（jì）效沟通的需求。在制定沟（gōu）通机制过程中，不根据目标管理方法（fǎ），加强每个（gè）员工（gōng）的（de）参与度，尽量（liàng）使得每名（míng）员工都能够制定自己的绩效目标。企业也要通过绩效沟（gōu）通去及时（shí）地发现问题，找出问题（tí）原因、解决问（wèn）题。与此（cǐ）同（tóng）时，也需要企业上下根（gēn）据大方向不断调整绩效指标，最大程度地发挥沟（gōu）通机制的积极作用，进而更好地提高组织效率。

五、结束语（yǔ）

国有企业（yè）的管理中，员工绩效考核是很（hěn）重要的一部分。对员工进行（háng）必要的绩效考（kǎo）核有利于对员工的情况进（jìn）行详（xiáng）细的了解（jiě），通过绩效考核（hé）可以为国企的管理提供相（xiàng）应的依据（jù），改善管理方式（shì），以此来（lái）调动员（yuán）工的工作积（jī）极性。优秀的绩效考（kǎo）核离（lí）不开完（wán）善的考核计划（huá）、明确的考核（hé）目标和指标，所以要明确考核（hé）原则，优化考核体系，加强绩效（xiào）考核过程中的（de）沟通，逐步完善内部考核制度，让员工及时了解自己的绩效考（kǎo）核结果。高层管理人员要根据考核结果及时完善管理方法，改进管理手段（duàn），为员工的个人成长创造有利条件，让员（yuán）工对（duì）企业有归属感、对自身有（yǒu）荣誉感、对工作（zuò）有（yǒu）成就感。同时端正自己的工作态度（dù），认（rèn）识自己的不足，不断（duàn）地学习和进步，这样才能在企业中得到很（hěn）好的发（fā）展，实（shí）现自我价值。国有企业绩（jì）效（xiào）管理工（gōng）作与企业沟通水平的高（gāo）低有着（zhe）密不可分（fèn）的联系。绩效（xiào）结果（guǒ）的充分（fèn）利用不（bú）仅能够提升（shēng）各个（gè）员工（gōng）的工（gōng）作质量，也能体现出绩（jì）效考核的真正价值，从（cóng）而（ér）提升国有企业运营的（de）管理水（shuǐ）平。因（yīn）此要完（wán）善国（guó）有企业的绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理沟通渠道，让员（yuán）工能通过多（duō）种方式表（biǎo）达（dá）自己的想（xiǎng）法（fǎ），推动（dòng）国有（yǒu）企业管理成效（xiào）的提升（shēng），促进国有企业整体水平的提（tí）高。