2021年，云南省投（tóu）资控（kòng）股集团有限公（gōng）司（以下简称“云投集团”）成功荣登《财富》世界500强榜单，位列第（dì）471位。这一里程碑式的成就标志着云南省（shěng）首次涌现出一家（jiā）世界500强企业（yè）。2022年，云投集（jí）团再度入选世界500强，排名上升至第（dì）447位，这（zhè）一连续两（liǎng）年上升的成（chéng）绩是云南省（shěng）企业发展史上的重（chóng）要里程碑。然而，云投集团（tuán）是否已实现了“从优秀（xiù）到（dào）卓越”的跨越（yuè）呢？

作为云南（nán）省（shěng）属大型（xíng）企业（yè），云投集团（tuán）是（shì）云南省经济稳定（dìng）发展的重要支柱（zhù），凭借明显（xiǎn）的资金、技术和规模优势（shì）在（zài）行业中占据显（xiǎn）要地位。在行业资源整合、集成（chéng）创新和对（duì）配套产业的（de）拉动作用方面，云投（tóu）集团展现（xiàn）出强大（dà）的能力。云投集团已成（chéng）为云南省现代（dài）产业发（fā）展（zhǎn）的顶梁柱。

文章旨在探讨云（yún）投集（jí）团如（rú）何实现“从优秀到卓越”的跨越，若已（yǐ）跨越，则深入分析其关键（jiàn）成功（gōng）路径；若还未实现跨越，则探索其潜在的跨越之（zhī）道（dào）。无（wú）论何（hé）种情（qíng）况，这些研究成果都（dōu）将为云（yún）南省其他国企提（tí）供借鉴和参（cān）考，助力实现国企的高（gāo）质量（liàng）发（fā）展。 

一、研究方法和结论

在（zài）介（jiè）绍文章研究方法之前，先（xiān）介绍吉姆•柯林斯《从（cóng）优秀到卓越》（英文书名（míng）“Good to Great”）的独特（tè）之处。本书是一本（běn）不（bú）可或（huò）缺的经典（diǎn）著作，与中文书名不太一样，这（zhè）本书其实探讨的是一（yī）家业绩平平（píng）的公（gōng）司如何实现（xiàn）从（cóng）“平庸”到（dào）卓越的跨越，这（zhè）里的“good”并非我们理解（jiě）的“优秀（xiù）”，可以理解为有一定成绩，但仍处于平庸状态。与通常的商业畅销书研（yán）究明星（xīng）企业（yè）的兴（xìng）起（qǐ）历程并（bìng）总结（jié）其成功原因不同，本书提供了一（yī）种（zhǒng）严（yán）谨的方法，通过（guò）分析和揭示那些实现成功跨（kuà）越的企（qǐ）业的共同特征（zhēng），提出企业（yè）“从优秀到卓越”必备的（de）管理要素。

柯林斯团队采用了（le）独（dú）特的（de）研究（jiū）方法：一是（shì）严格界定（dìng）“Good to Great”的标准（zhǔn）：公司要（yào）有30年以上的历史，前15年，累积股票收益率要（yào）小于或等于市场平（píng）均水平（足（zú）够平庸）；而（ér）后15年，累积股票收益率要达到市场平（píng）均水平的3倍（bèi）以上（足够卓越）。

二（èr）是（shì）精心挑选出两组（zǔ）对照公司（sī），设置（zhì）对照组。第一组从来没有实现跨越；第二组是未能保持卓越的公司，昙花一现。柯林斯团（tuán）队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要（yào）素，是实（shí）现跨越（yuè）的公司都（dōu）具备的（de），同时两组对（duì）照公司（sī）都不具备。整个研究工作耗时5年（nián），他（tā）们最终得出（chū）一个激动人心的结论（lùn）：“从（cóng）优秀到卓（zhuó）越”，确（què）实是有章可循的。

我们选取云投集团作为研究对（duì）象的（de）原因（yīn），一（yī）是云投集（jí）团（tuán）是（shì）云南省首家“世界500强”企（qǐ）业，具有较强的代（dài）表（biǎo）性；二是云投（tóu）集团具备省属国（guó）企普遍的特点，具有（yǒu）较大的参考性；三是云投集团已有26年的发展历史，具有较长周期（qī），其发（fā）展排除（chú）偶然的运气成分，以及个别领导人的（de）因素。

鉴于2007年由云南省（shěng）开发投资有（yǒu）限公司（sī）更名（míng）为云投集（jí）团（tuán），集团定位也随之改变，故我们选取2008年-2022年（nián）《财富》世界500强榜单中分（fèn）布在（zài）中国的企业（yè）（包括中国香港和中国（guó）台湾），计算它们的净（jìng）资产收益率ROE的中位值作为市场水（shuǐ）平（píng），用（yòng）云投集团的ROE与之对比。

借鉴柯林斯的（de）标准（zhǔn），我（wǒ）们界定“从（cóng）优秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年（nián））公司的ROE必须小于（yú）或等（děng）于（yú）市场ROE的中位值；后7年（2015年（nián）-2021年）公司（sī）的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同（tóng）时满足这两个条件，说明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的（de）跨越。

根（gēn）据（jù）研究（jiū）发现，云投集团在这15年（nián）的（de）发展历（lì）程（chéng）中，未能跨越至卓越的状态（tài），始终（zhōng）停留（liú）在“good”水平上。与市场中位值相比，云投集团跨越卓越之（zhī）路还很遥远，亟需在（zài）关键要素（sù）上进行深入思考和重大改（gǎi）进。

用云投集（jí）团营收（shōu）增长率与世界500强分布在（zài）中国的企（qǐ）业的营收增长率对比发（fā）现，云投集团在2007-2014年（nián）排名（míng）稳定靠前，营收也处于高速增长阶段。2014年（nián）以后，营收（shōu）增速（sù）变慢，排（pái）名较为波动。

 

用云投集团净利润（rùn）增（zēng）长（zhǎng）率与世界500强分布在中国的企（qǐ）业的净利润增长率对比发现，云投集团净利润增长率（lǜ）较为（wéi）波动，在（zài）2007-2011年（nián）这个阶段，排名靠前。而（ér）2011年之后，排名较为波动（dòng），净（jìng）利（lì）润增速（sù）不稳定。

二、云投集团现状分析

云投集团是云南省政府（fǔ）的投资主体（tǐ）、融（róng）资平台和经营实体，经营（yíng）业务范围（wéi）包括经（jīng）营和管理省级基本（běn）建设资金和省级专项建设（shè）基金，投资涉及信息产业、金融（róng）、大健康、铁路建（jiàn）设运营、能源、石化燃（rán）气、文化旅游等（děng）多个领域。 

（一）业务布局多元不（bú）相关

云投（tóu）集团三大（dà）收入来源是（shì）商贸劳（láo）务（wù）、制造（zào）业、石油化工（gōng）。

1、商贸劳务（wù）的（de）贸易（yì）业务主（zhǔ）要由云南（nán）能投（tóu）下属的（de）云（yún）南能投物流有（yǒu）限公司、云南（nán）能投对外能源（yuán）合作开发有限公（gōng）司（sī）和云（yún）南能（néng）源（yuán）达进出口（kǒu）有（yǒu）限公司负责运营，开展的能源（yuán）贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属（shǔ）、建筑材料及砂石料（liào）等。虽然该（gāi）部分业（yè）务收入增长，但各产品毛利率（lǜ）仍处（chù）于较低水平。

2、制造（zào）业收入包含民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆业务（wù）运营主体为戎合控股。贵金属业务由（yóu）贵研铂（bó）业负责运营。林纸产业主要由云景林纸（zhǐ）负责运营。

 

3、石油化工业务经营主体主（zhǔ）要包括云南石化下属云南云投版纳石化有限责任公司和（hé）云（yún）投（tóu）中（zhōng）裕能（néng）源。云南石化贸易业务毛利率低，加之负债水平（píng）较高，2021 年仍为亏损（sǔn）状态。

由于（yú）其主营业务（wù）多（duō）元（yuán）不相关，以及涉足行业的广泛性和企业数（shù）量的（de）多样性，导致决策（cè）链条冗长，面临（lín）巨大的管（guǎn）理压力。同时对多元业务的管控较（jiào）为行政化，放权授权机制欠缺（quē）。此外，主营业务（wù）的毛利率较低，市场竞争力较弱，许多业务虽然（rán）增加了收入，但未能实现相应（yīng）的（de）利润增长。 

（二）贡献经营性现（xiàn）金流的（de）产业有限

值得（dé）注意的是，云投集团未向云南能（néng）投、贵研铂业（yè）、戎合控（kòng）股（gǔ）（2023年（nián）已（yǐ）出让）、云南金（jīn）控、股权公司派驻董事和（hé）高级管理人员，因此对上述公司管控能力一般。剥离这些（xiē）公司后，云投集（jí）团实力大打折扣（kòu）。云南旅投、云南数投自 2020 年起持续呈亏损状态，云南（nán）医投、云（yún）南石化自 2016 年（nián）起持（chí）续呈亏损状（zhuàng）态（tài）。云（yún）南铁投或是（shì）云投集（jí）团利润贡献来（lái）源（yuán）。

通过数据分析发现（xiàn），云南能（néng）投集团对云（yún）投集团经营性现金流净额贡献较（jiào）大（dà），贡献率连续5年（nián）超过（guò）55%，云南（nán）能投是云投集团主要的经营性现金流来源。若再剔除其（qí）他（tā）管控能（néng）力一般的公司，可（kě）以预（yù）见，云（yún）投集团的自身的（de）造（zào）血能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸（xī）引产（chǎn）业领军（jun1）人物的机制有（yǒu）待形成

云投集团在（zài）业务上（shàng）拥有（yǒu）广泛多元（yuán）的覆盖，但根据过往（wǎng）招聘信（xìn）息分（fèn）析，其市场化方（fāng）式吸引产业领（lǐng）军人物的（de）做法（fǎ）相对较少，同时其激励约束机（jī）制也显得相对滞后。考（kǎo）虑到云（yún）投集团所涉（shè）及的业务多（duō）为市场化业务，并面临充分竞争的市场，为了承（chéng）担省属国企的功能定位，必须进行相应调整（zhěng）。这包括采用市场化（huà）的方（fāng）式选聘领导人，建设（shè）高水平的人才（cái）高地，摒弃行政化（huà）的观（guān）念，不受论资排辈的约束，真正（zhèng）落（luò）实“职（zhí）业经理（lǐ）人（rén）赛马不相马”的（de）机制。

云投集团的（de）企业（yè）负责（zé）人应该是最懂产（chǎn）业运营的资深经理人，必须（xū）以选贤任能为原则，全球招募行业领（lǐng）军人物，彰显（xiǎn）国企（qǐ）的担当精（jīng）神，实现高质（zhì）量的转（zhuǎn）型（xíng）发展。 

三、云投集（jí）团（tuán）的跨越之道

柯林（lín）斯团（tuán）队经过5年的研（yán）究，确定了企业实现跨越的关键要素，分（fèn）别是（shì）第五级经理人、刺猬理（lǐ）念和飞轮效应。针对云投集团，我们可以（yǐ）探讨如何（hé）应（yīng）用这（zhè）三个关键因素（sù）实现（xiàn）伟大跨越。 

跨越（yuè）之道一：培（péi）养企业家精神，建设职业化团队

从根本来（lái）说，人事决策对企业的影响力最大，决定生产力的是（shì）人，国企领导人是企业的塑（sù）造师，也是企业的天花板。具有企业家（jiā）精神的领导，对（duì）应的关（guān）键词就是第五级（jí）经（jīng）理人，也就是（shì）处于能力金（jīn）字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤风云（yún）的商（shāng）界（jiè）精英完全不同，他们一（yī）般都具有双重人格（gé）特质：极（jí）度谦（qiān）逊（xùn）的为人（rén）和极（jí）度坚定的意志。

极（jí）度谦逊的为人，意味着不以（yǐ）自我为中心，不会自我膨胀，所追求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富和（hé）名（míng）气；

极（jí）度坚定的意志，意味着他有（yǒu）极强的自我驱动力，有为了实现伟大（dà）目标而扫除一切（qiē）障碍的决心和勇气。

这种人（rén）格特质造（zào）就了一种独特的（de）归（guī）因模式：取（qǔ）得（dé）成功时把功劳归（guī）于别人（rén）或（huò）者运气，遇到挫折时（shí）从自（zì）己身上找原因。

在现代企业管理中，第5级经（jīng）理人是通过阶梯式培养来发展的。企业采用逐级培养的方式，从第1级到第5级逐步提升（shēng），形（xíng）成了一个相（xiàng）互（hù）支（zhī）撑的（de）发展体（tǐ）系（xì）。这种阶（jiē）梯培（péi）养模（mó）式（shì）有助于确保企业高（gāo）层管理团队的稳定性和连续性，同时为组（zǔ）织（zhī）内部培（péi）养和（hé）选拔高（gāo）素质的领（lǐng）导人（rén）才提供了有效的机制和平台。 

案例一：GE的人（rén）才战略

美国通用电气公司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作为百年企业（yè），积淀了众多辉煌成就，其成（chéng）功的背后离（lí）不开卓（zhuó）越的（de）人才战（zhàn）略。多年来（lái），GE始终注重人才的（de）培养和发展，这一持续而（ér）专注的战略投入为其取得（dé）了显著的业绩。优秀的（de）人才（cái）战略成为GE不（bú）断前（qián）进、持续繁荣的（de）支撑力（lì）量，使其能够在不（bú）断变革的（de）市场竞争（zhēng）中保（bǎo）持领先地位，持续拓展业务（wù）领域，为（wéi）企（qǐ）业的长期发展奠定了（le）坚实的基础。

培（péi）养（yǎng）长期稳定的公司领导（dǎo）层，是GE公司能够持续快速发展的关键（jiàn）。GE公司（sī）有一支具（jù）有（yǒu）战略（luè）眼（yǎn）光、丰富（fù）经验和出色领导能力的团队。这（zhè）个班子的突出特点是：

一是精干（gàn）高（gāo）效；

二是结构（gòu）合（hé）理。公司最高领导层是从不同业务部门（mén）晋升上来（lái）的，具有不同的专业（yè）知识、不同的业务经（jīng）验或（huò）领（lǐng）导方式；

三是授（shòu）权（quán）到位（wèi）。公司班子领导成（chéng）员各负其（qí）责，各司其职（zhí），每个成员都集中精力管好自己负责（zé）的工（gōng）作；

四（sì）是（shì）相对稳定，每位董事长平均（jun1）任职（zhí）13.75年。

一个优秀的（de）管理者“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高层管理（lǐ）人才上（shàng），舍得花本钱、下功夫。采（cǎi）取分层次、分阶段（duàn）的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。

第一（yī）个层次，是培（péi）训各（gè）部门和分公司选（xuǎn）拔推荐的有发（fā）展潜力的32-35岁年龄段的专业和（hé）管理人员，为公（gōng）司主管级的管理人员队伍提（tí）供后备人才（cái）；

第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级（jí）主管级管（guǎn）理人员队伍提供后备人才；

第三个（gè）层次，是培训（xùn）40-50岁（suì）年龄段的高级主管（guǎn）级管理人员（yuán），为公（gōng）司副总（zǒng）裁级高级管理人员队伍提供后备人才。

这（zhè）种“金字塔”式的人（rén）才培（péi）训结（jié）构（gòu），培养（yǎng）造就了GE公司具有世界一流水平的（de）高级管（guǎn）理（lǐ）人（rén）员队伍，特（tè）别（bié）是各部门（mén）的CEO。 

跨越（yuè）之道二：高度聚焦主业，发挥核心优势

第二个关键因素是专（zhuān）注于一项重大任务。柯林斯的研究发现，那些未能成功跨越的公司往往试图同时进行多个（gè）任务，但由于缺乏一（yī）致性和（hé）耐（nài）心，最终（zhōng）导致失败。而卓越的公司则专注（zhù）于一项重大任务，并坚持（chí）不懈地追求。虽然这看起来很简（jiǎn）单，但实际上需要从三个方面进（jìn）行深入思考：

一是我们需要（yào）确（què）定自己最（zuì）擅长的事情是什（shí）么。这需要对组织的核（hé）心能力（lì）和优势进行准（zhǔn）确定位，明确在（zài）哪个（gè）领域具（jù）有独特的竞争优势。

二是我们需（xū）要确定对什么事情（qíng）最感（gǎn）兴趣。这涉（shè）及到组（zǔ）织的价值观和使命，以及领导者和团队成员（yuán）的兴趣和激情所在。通过与组织（zhī）的愿景和目标相契合，可以增强团队的凝（níng）聚力（lì）和动力。

三是（shì）我们（men）需要思（sī）考如何从这项任务中获得最大回报。这（zhè）需要进（jìn）行全面的战略（luè）规划和资源分配，以确保在（zài）实施过程中（zhōng）能够最大限度地实现经济和（hé）社会效益。同时，还需（xū）要考虑如何（hé）持续（xù）创新和优化，以（yǐ）提高任（rèn）务（wù）执行的效率和成果。

这三（sān）个问题就像是三（sān）个圆环，企业最应该去干的那一（yī）件大（dà）事，就是这三（sān）个圆环的（de）交集。 

案例二（èr）：迪（dí）士（shì）尼的幸福（fú）产（chǎn）业体系（xì）

迪士尼（ní）公司的产业逻辑是一个开放而又立（lì）体交叉的模（mó）式（shì），以动漫影视（shì）为龙头，将相关业务迅速扩（kuò）展（zhǎn）到其他领域（yù），构成了迪士（shì）尼的产业链（liàn）身部分，进而发挥交叉促销的（de）效用。迪士尼业务看似多元分散，实则是高度相关的。

迪（dí）士尼通过IP的长期（qī）积累，将（jiāng）这些（xiē）IP运用到（dào）各个领（lǐng）域，包括电影、电视剧、主题公园（yuán）、游戏（xì）、消费品等，形成了（le）一（yī）个完整的产业链。

迪士尼的产业体（tǐ）系有以（yǐ）下四个特点：

一是内容（róng）为王，迪士尼拥有超（chāo）过（guò） 2000 个角色（sè）和无数故事，涵盖了不同年龄段、文化圈层和国界的观众，通过优秀（xiù）的讲故事能力来吸引和留住用户。

二是（shì）品牌忠诚度，迪士（shì）尼利用怀旧营销和情感连接来培（péi）养用户对其品牌的认同和喜爱，通（tōng）过多种体验方式来满足用户的需求和期望（wàng）。

三（sān）是多（duō）元化收入，迪士尼通（tōng）过（guò）不（bú）同的业（yè）务领域和渠道来实现其内容和 IP 的多（duō）次变（biàn）现，形成了稳定（dìng）而（ér）持续的收入来源。

四是战略收购，迪士尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡斯影业（yè）等知名公司来扩大其（qí）内（nèi）容库（kù）和市场份额（é），增强（qiáng）其竞争力和（hé）创新力。 

跨越之道三：构建系统业务逻辑，打造飞轮效（xiào）应

第三个关键因素，就是飞轮效应，它是实现跨越的动力机（jī）制。实现跨（kuà）越靠（kào）的是朝一个方向持续不断地推动（dòng）轮（lún）子，是所（suǒ）有（yǒu）努（nǔ）力的合力最终（zhōng）让轮子飞转起来（lái）。这些变革不是（shì）声势浩大的（de）宣布某个宏伟计划、实施某项重要并购、进军某个全新领域（yù）等（děng），而是悄然发生的，有可能连（lián）当事人都（dōu）没有发觉（jiào）。

案例三：亚马逊的“飞轮理（lǐ）论”

亚马逊的（de）成长轨迹是飞轮效应的典型（xíng）示范。从1997年上市开始，公（gōng）司连续十多（duō）年（nián）处于亏损状态，直到2015年才开始盈利。在此之（zhī）后，亚马逊市值迅（xùn）速（sù）增长。

亚马（mǎ）逊通过坚持重视客（kè）户（hù）体验、培育第（dì）三方（fāng）卖家、提供云服务等（děng）费力的策略，构建（jiàn）了一个完整而庞（páng）大（dà）的业（yè）务逻辑，这在（zài）很长一段时间（jiān）内并未带来现金收（shōu）入。这些策略（luè）相互协作，默默（mò）积累动量，最终使得亚马（mǎ）逊（xùn）巨轮加（jiā）速、势不可挡。

 

亚马逊的（de）飞轮理论由以（yǐ）下（xià）几个关键要素组成：

一是（shì）客户体验：通过提供便捷的购物体验、广泛（fàn）的商品选（xuǎn）择、高（gāo）品质的服（fú）务以及（jí）快速的配送，吸引（yǐn）更（gèng）多的（de）客户。

二是丰富的产品与服务：通（tōng）过不（bú）断扩展产品和服务，满（mǎn）足用户（hù）多样（yàng）化的需求，进一步增（zēng）强客户黏性和（hé）忠诚度。

三是引入第（dì）三方卖家：亚马逊积极吸（xī）引第三方卖家加入平台，丰富商（shāng）品种类，扩大产品选择（zé），增加销（xiāo）售额，形（xíng）成良（liáng）性循环（huán）。 

综上所（suǒ）述，本文采（cǎi）用《从优（yōu）秀到卓越》的研究方法，对（duì）云投集团的现状（zhuàng）进行（háng）了分析。尽（jìn）管云投集团还未实现“从优（yōu）秀到（dào）卓越”的跨越，但（dàn）作为（wéi）云南省极具代表性的（de）企业，我们深入探（tàn）讨（tǎo）了其潜（qián）在的跨（kuà）越之道（dào），旨在为云（yún）南省其他国企提（tí）供宝贵的借（jiè）鉴和参考（kǎo），为云南经济应对风雨挑（tiāo）战、迈向高（gāo）质量发展（zhǎn）做出（chū）贡献。