随着国有企业（yè）经济（jì）体制改（gǎi）革的深（shēn）化，国企的规模、实力、创新能力不断迈上新台（tái）阶。但在一（yī）些核心指标上仍和（hé）世界（jiè）一流（liú）企业有（yǒu）着不（bú）小差距，想要缩小这种差距，对标管理是一种非常有（yǒu）效的手段。通过阐释优（yōu）秀企（qǐ）业管理（lǐ）体系和企（qǐ）业项目化管理范（fàn）式理论，结合国有企业管理现状，明晰（xī）国有企业管理水平提升路径，对（duì）推（tuī）动国有企业深化改革（gé），提升实（shí）力（lì）具有（yǒu）重要的理论和（hé）实（shí）践意义（yì）。

淡马锡模式借鉴

一、商（shāng）业模式（shì）的竞争（zhēng）优（yōu）势

随着新加坡政（zhèng）府经济（jì）转型和产业升级，淡（dàn）马锡于2009年（nián）修改了公司宪章，将（jiāng）公司定位为根据商业原则运作的投资（zī）公司（sī），以追（zhuī）求盈利为最（zuì）高宗旨，淡马锡转型为（wéi）商业投（tóu）资公（gōng）司和主权财富基金。淡（dàn）马锡商业模（mó）式（shì）起（qǐ）点从集（jí）聚（jù）向联盟发展，从产业（yè）链竞争向产业生态竞争演变（biàn），商业模式（shì）层级高，极具前瞻性、先进（jìn）性和竞争优势（shì）。

二、管控模式（shì）的化繁为简（jiǎn）

淡马锡非常重视公司治（zhì）理，坚持（chí）公司所有权和（hé）经营权分（fèn）离，主张董事会独立于管理层，董事会依据公司法（fǎ）对战略预算、重大投（tóu）融资、首席（xí）执行长（zhǎng）的委任及继任计划、董（dǒng）事会变动等重大事项保（bǎo）留决策权。董事会下设（shè）委员会，有独立（lì）信息渠道协助决策，选派淡联（lián）企业（yè）董事，标（biāo）准是（shì）符合企业（yè）发展战略及风险管控需要等。淡马（mǎ）锡管（guǎn）控以产权关系（xì）为纽（niǔ）带，通过淡联企业公司治理方（fāng）式实现，管理层级扁平化（huà），没有行政管控一（yī）抓到（dào）底。淡马锡对（duì）淡（dàn）联（lián）企业董事会（huì）建（jiàn）设坚持依法依（yī）宪（xiàn），没有授权多（duō）少的平衡和拿捏，没（méi）有母子公司无休（xiū）止的争议和内耗，可（kě）复制的董事会（huì）制（zhì）度（dù）使得集（jí）团管控化（huà）繁（fán）为（wéi）简（jiǎn）。 

三、总部（bù）经济（jì）价值的明确定位

淡马锡人（rén）数不（bú）到500人，部门（mén）分为三类。第一类（lèi）是业务部门，分别是直接投资部，专注于投资电讯（xùn）、制（zhì）造业（yè）、服务业和交（jiāo）通后勤等；策略投资部专注于互联（lián）网等新（xīn）技术领域投资；证（zhèng）券投资部专注于投资基（jī）金和管理证券、债券和现金投资。第二类是职能部门，分别是财务（wù）部门（mén）、审计部、机（jī）构服务部，为投资部门提供支持，承担淡马锡人（rén）事、内部审（shěn）计和（hé）行政功能。第（dì）三类是关键管（guǎn）理部门，分别是战略发展部，重点管理和研究投资项目；资本资（zī）源（yuán）管理部管理投资组合；公司组（zǔ）织发展部，关注人力资源管理（lǐ）和队伍建设，价（jià）值观（guān）建设等。淡（dàn）马锡主要（yào）时间和（hé）精力是寻找（zhǎo）增量（liàng）业务，优化投资组合，不（bú）直接干预淡联（lián）企业的日（rì）常经（jīng）营业务，避免也无权直接决定管理层的（de）去留，淡联企业作为独立法人主体，直接对股东回（huí）报负（fù）责。

四、激（jī）励机制的有（yǒu）效性

淡马锡薪酬结构（gòu）多元，除了提供有竞争力的（de）基本薪酬之外，还（hái）有短（duǎn）期、中期、长期和实践利益共享激（jī）励机制。短期激励（lì）是（shì）年（nián）度现金花红，取（qǔ）决于年（nián）度业绩目（mù）标完成情况。中期奖励机制是财富增（zēng）值花红储（chǔ）备，取决与员工某个时期（qī）的相对贡献。长期（qī）激励是员（yuán）工可能获得联合投（tóu）资单位以绩效或者时间为兑换条件的奖（jiǎng）励。在实践利益（yì）共（gòng）享部分（fèn），如淡（dàn）马锡某个时期投资回报较低，员工负数（shù）财富增值可（kě）结转（zhuǎn）至（zhì）下一年度，与取得财富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬理念强调员（yuán）工（gōng）的奖励制度（dù）与（yǔ）股东利益一致，共同分（fèn）享收益，共同承担损失；注重业绩导向，通（tōng）过短中长期激励组（zǔ）合满（mǎn）足（zú）企业和员工的多元需求；重视正负向激励并轨方式，如保留在财富增（zēng）值储备账（zhàng）户中延（yán）迟发放的花红，会（huì）因公司投（tóu）资组合不（bú）理想被召回或冲抵（dǐ）的可能（néng）；关注（zhù）员（yuán）工利益，如个人财富增值花红（hóng）储备账（zhàng）户（hù）结余为正数时，高级管理层将获得不超过三（sān）分之一的现金（jīn）奖励，中层员（yuán）工（gōng）提（tí）现比例为二分之一，其他员工提现比例为三分之二（èr）。 

深投（tóu）控管理制度（dù）创新（xīn）亮点

一、全面推（tuī）行“卓越党建”模式（shì） 确保党的领导融入公司治理（lǐ）各环节

一（yī）是全面加强党的领导不动摇。推动（dòng）全（quán）系（xì）统378家独（dú）立法人企（qǐ）业“党建入（rù）章（zhāng）”全覆盖，出台党委会议事（shì）规则、党委研究决（jué）定事项（xiàng）清单和（hé）研（yán）究讨论重大经营管理事项清单，“先党（dǎng）内、后提（tí）交”成为重大事（shì）项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。推行（háng）企业（yè）党委书记和董事长（zhǎng）“一肩挑”、纪（jì）委书记兼监事会（huì）主席模（mó）式，保证党的组织领（lǐng）导（dǎo）体制全（quán）覆盖（gài）。建（jiàn）立党委领导、纪（jì）委统筹（chóu），纪检监察、监事会、财务（wù）总监、审计、风控、内控等监督资源协（xié）同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与（yǔ）法人治理（lǐ）监督（dū）有机（jī）融合。三是党建引领（lǐng）发展不偏航（háng）。将党建工作纳入企业“十四五”发（fā）展战略规划（huá）和（hé）年度重点工作，作（zuò）为硬指（zhǐ）标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇（yǔ）”“产业服务”“重大项目（mù）”等特色品牌，推（tuī）动党建与（yǔ）经营业务相融（róng）互促、服务国家战略落地实施。

二（èr）、探索完善“卓越治理”经验 构建以章程为核心的规章（zhāng）制度体（tǐ）系

一是建立章程（chéng）“动态化调整（zhěng）”机制。通过（guò）章（zhāng）程（chéng）明确界定出资人、党委会、董事会、监事会（huì）、经理层等治理主体职责权限，并根据（jù）政策环（huán）境、监管体制、转（zhuǎn）型发展等形势变化，动态修订完善公司章（zhāng）程、议事规（guī）则和配套制度，确保（bǎo）公司（sī）规范（fàn）运（yùn）作有法可依、有章可循（xún）。二是推进实施“治理型管控”模式。结合子（zǐ）企（qǐ）业所处行业特点、法人（rén）治理完善程度、市场化水平等因素，“一企一策”指导（dǎo）企业完成章程修订（dìng），并（bìng）在章（zhāng）程中明确股（gǔ）东（dōng）会（huì）、董事会决策事项和具体标准，通（tōng）过（guò）派出股东代表（biǎo）、股权董（dǒng）事在股东（dōng）会、董事（shì）会上行权履职（zhí），确保出资人意志（zhì）在企业重大事项（xiàng）决策过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化（huà）管控”路径。对于新收购的民营上市公司，以差异化管控（kòng）方式参与公司治理，建立（lì）以章程（chéng）为根本准则（zé）、董事（shì）监（jiān）事履职为重要抓手、重大（dà）事（shì）项（xiàng）沟通（tōng）为必备程序（xù）以及（jí）紧急（jí）情形干预（yù）为（wéi）兜底保（bǎo）障的“3+1”治理体系（xì），既维持了（le）企业（yè）自主经营权和企（qǐ）业家精神（shén），又保证了国有股东（dōng）不缺位、不错位、不越位（wèi），促进企业（yè）高效融合发展。

三、着力推（tuī）进“卓越董事会”建设 加快从规范管（guǎn）理向卓越治理迈进

一是优化董事会成员（yuán）结构。结合公司战略规划（huá）和主业（yè）方（fāng）向，聘请金（jīn）融专（zhuān）家、资深律师担任外部（bù）董（dǒng）事，建立外部董事占（zhàn）多数，内部董事、专兼职外部（bù）董事合理搭配、规模适（shì）中、专业（yè）互补的董（dǒng）事会。二是保障（zhàng）董事会规范高效（xiào）运（yùn）作。重点把好董事会运作“时间关（guān）、程序关、沟通关、质量关、督办关”五（wǔ）道关口，积极组织外部董事（shì）到基（jī）层企业（yè）和重点项目调（diào）研（yán），为（wéi）董事履（lǚ）职（zhí）和（hé）发挥作（zuò）用（yòng）提供（gòng）支撑（chēng）；支（zhī）持董（dǒng）事独（dú）立客（kè）观（guān）发表（biǎo）意见，形成“开放包容、质疑辩论、务（wù）实高效”的董事（shì）会文化，确保重大决策科（kē）学审慎。三是加强子企业（yè）董事会建（jiàn）设（shè）。按照国企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子企业（yè）董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%，外部（bù）董事占多数完成率达100%。结合授权放权改（gǎi）革（gé），推（tuī）动公（gōng）司总（zǒng）部及子企业充（chōng）分（fèn）落（luò）实董（dǒng）事（shì）会职权（quán）。

四、建立健全（quán）“卓越管控”体（tǐ）系 激发释放企业（yè）内（nèi）生动力（lì）和（hé）发展（zhǎn）活力

对标世（shì）界（jiè）一流找（zhǎo）差距、补短板，建立（lì）科学规范、系统完备、运行高（gāo）效的管理治理模（mó）式。一是（shì）突（tū）出授权放权（quán）。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放活与管（guǎn）好相结合，层层“松（sōng）绑”提高经营决策效（xiào）能（néng）。深圳市国资（zī）委对（duì）深投控加大（dà）授权放权，将投资、产权变（biàn）动（dòng）等多项决（jué）策权（quán）授（shòu）予企（qǐ）业；深（shēn）投控董事会对经理层加大放权，大幅调高投资、借款（kuǎn）、担保等（děng）10个方面决策权限；“一企一策（cè）”授予子企业更（gèng）大的自主决策权限，极大（dà）提高了决（jué）策（cè）效率、激发（fā）了企（qǐ）业动力。二是突出（chū）人才强企。坚持“市（shì）场化选聘、契约化管（guǎn）理、差异化薪（xīn）酬、市场化退出”原则，构建“选育用留”全链条（tiáo）人才工作体（tǐ）系。全面完成25家下属商业（yè）类企业经营（yíng）班子整体市场化（huà）选聘，434名经理层（céng）成员全（quán）部签订任期协议、经营（yíng）责（zé）任书，任（rèn）期（qī）制（zhì）和契约化（huà）管理实现全覆盖。强化考核刚性约束，依据（jù）考核结果兑现薪酬、决（jué）定是否（fǒu）续聘（pìn），有效解决管（guǎn）理人员“能上不能下、能进（jìn）不（bú）能出”的问题。三是突出激励约束（shù）。坚（jiān）持（chí）业绩与（yǔ）市场“双对标（biāo）”，构建“以业绩为导向、增量利润分享（xiǎng）为主、收入能高（gāo）能低”的激励（lì）约束机制。公司总部高管人员实（shí）行差异化考核、强制化（huà）分（fèn）布，大幅（fú）拉开薪酬（chóu）差距。“一类（lèi）一策”推（tuī）动子企业（yè）对标行业先（xiān）进，建立超额（é）利（lì）润分享、员（yuán）工跟投（tóu）、重大项目节点考核、限制性股（gǔ）票等（děng）长效激励约束机制。