项目（mù）投资是国有企（qǐ）业经济增长的源泉，是国（guó）企生存发（fā）展和创造财富的（de）重要经营活动。建立科学化（huà）的管理机制和（hé）内（nèi）部（bù）控制（zhì），是国（guó）企项目管理能力（lì）的体现，有利（lì）于保证国有企业资产的保值增值，有（yǒu）利于国有企业实现（xiàn）社会价值（zhí）和经济效（xiào）益（yì）。本文简要分析国有企业投资项目管理工作存在的主要问（wèn）题（tí），并提出了（le）管理（lǐ）优化的措施。

一、国有企业投（tóu）资项（xiàng）目（mù）管理概述

（一）国有企业投资项目管（guǎn）理的概念（niàn）

国有企（qǐ）业的（de）项（xiàng）目管理（lǐ）是国有（yǒu）企业（yè）在（zài）项目投资管理中运用专业的（de）知识、工（gōng）具（jù）、方法，使项目能够在有限资（zī）源（yuán）限制下，实现或超过预计（jì）的需求和期望的过程。项目管理是成功地（dì）达成一系（xì）列目标相（xiàng）关的活动的整体监督和管控，项目管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（zhì）（controlling）等五项（xiàng）主要工作。

（二）国有企业投资项目管理的重（chóng）要（yào）性

国有企业投资项（xiàng）目管理（lǐ）是企业经（jīng）营管理（lǐ）的（de）重要组成部分，对企业生存（cún）发展有（yǒu）着决定性的（de）影响。国有投资企业为（wéi）实现战略发展目标，不断（duàn）优化投资（zī）结构，对（duì）投资项目发展周期中的工作进行全面的管理，达到控（kòng）制风险并取得良好的经济效益。项目投资（zī）一（yī）般具有（yǒu）投资金额大（dà）、影响时间长、变现（xiàn）能力差和投资风险大的特点（diǎn）。投资管理即对立项、可行性（xìng）研（yán）究、评估、决策、工程建设、验收（shōu）、资金回收等一系列活动进行规划、协调、监（jiān）控（kòng）和总（zǒng）结评价，以保证投（tóu）资项（xiàng）目质量和拓展增值空间，取（qǔ）得利润（rùn）最大化，从而实现企业持续稳定的（de）发展（zhǎn）。

1.国（guó）有企业投资项目管理能控制投资风险

加强（qiáng）项目投资管理，可以将项目投资额控制在概（gài）预算范围内，避免超概超预算的风（fēng）险（xiǎn）。项目投资概算（suàn）是国家（jiā）控制项目投资规模的最（zuì）高限（xiàn）额，一般情况下不得（dé）调整。企业根据概算制定更加科学（xué）合理的预算（suàn）明（míng）细，预算金额一般小于概算金额。将项目投资按照明细分类（lèi）进行（háng）控制，每个（gè）细项均不超过预算投资金额，来完成项目的所有（yǒu）工程建设投（tóu）资。项目（mù）投资管理是实现项（xiàng）目（mù）管理（lǐ）目标的重（chóng）要（yào）保（bǎo）证，每个项目严格执行投（tóu）资概预算（suàn），就能控制项目总投资。

2.项目投资管理，可（kě）以优化企（qǐ）业（yè）投资结构

国有企业应根据企业所处（chù）的（de）发展（zhǎn）阶段（duàn）制定投资（zī）战略（luè），一定时期安排（pái）的投资规模与投资方向，要与企业所（suǒ）能提供（gòng）的财力、物力（lì）和（hé）人力相适应。加强项（xiàng）目投资（zī）管理，能（néng）避免（miǎn）因投资建（jiàn）设总规模过大、结构不合理导致企业产生经营（yíng）风险（xiǎn）和财务风险（xiǎn）。

3.投资项目（mù）管理是内部（bù）控制（zhì）的重要组成部分

项目管（guǎn）理贯（guàn）穿（chuān）于项目实施的全过程，通过（guò）计划、组织、控制（zhì）、协（xié）调，使项目在约定时间完成，并保证（zhèng）项（xiàng）目的质量（liàng），使（shǐ）项目取得成功（gōng）。

4.国有企业项目管理是（shì）提高投资（zī）效益的重要手段和途径

项目投资（zī）的特点是涉及（jí）的（de）时间跨度大，空间（jiān）范围（wéi）广，投入的人（rén）力（lì）、物（wù）力、财力多。科学的项目管理不仅是投（tóu）资项（xiàng）目建设得以顺利进行的条（tiáo）件，而且还是高质量高水平、多（duō）快好省地完成建（jiàn）设任务，优化项目方案（àn），节省投资成（chéng）本，在项目（mù）运营（yíng）后提（tí）高（gāo）项目投资效益的关键。

二、国有企业投资项目管理存在的问题

（一）国有企业投资（zī）项目管（guǎn）理（lǐ）制度（dù）、内部控制（zhì）不够健（jiàn）全

第一，由（yóu）于国（guó）有（yǒu）企业投资项目内控方面存（cún）在缺陷，项目管理制度也不够（gòu）健全，赏罚不分（fèn）明，当投资项目（mù）达（dá）成后给项目（mù）组奖励（lì），项目运（yùn）营收益未达到投（tóu）资（zī）测算（suàn）没有处罚，因此，存在投资任务（wù）业绩（jì）压力时，项目投资奖励的分配权力（lì）全部在投资部门时，有（yǒu）可能投资人员为了（le）拿（ná）项目（mù），项目小（xiǎo）组成员在取得基（jī）础数据时，配合调整数据来操纵收（shōu）益率，达到拿项目的目的，这（zhè）会导致（zhì）项（xiàng）目运营后，实（shí）际成本费（fèi）用（yòng）远超过预期，与（yǔ）投资（zī）测算（suàn）差异比较（jiào）大，内部控制制度没有发挥其应有作用，公司收益下降。

第二，投资决策机制不完善，项目（mù）小组成员缺乏独立性，领导审核依据投测的结果（guǒ），审核过程把关不严、走过场（chǎng）。项目（mù）小组成员是从（cóng）投资（zī）、工程、技术、运（yùn）营、财务各个部门抽调而组成的团队（duì），小组成员（yuán）直接（jiē）对（duì）投资领导汇（huì）报，投资项目的考核权也全（quán）部（bù）在（zài）投（tóu）资部。除小组成员参与项目外，相（xiàng）关部门（mén）主管领导没有审（shěn）核（hé）把关（guān），容（róng）易导致（zhì）项目投资可行（háng）性研究不（bú）充分、不合理（lǐ）。

（二）投资（zī）项目风险（xiǎn）意识不强

第一，国有企业（yè）投（tóu）资进入一个全（quán）新（xīn）的行业（yè）时，由于不了解行业的（de）特点、工（gōng）艺流程（chéng）以及将要发（fā）生的主要成本项目，缺乏相关经营经验以（yǐ）及相关专（zhuān）业人员，风险意识不强（qiáng），不了解的行业存在（zài）高风险，贸然投资这个行业，一旦盲目参（cān）与（yǔ）其中，遇到问题将直（zhí）接（jiē）导致投资失败。

投资（zī）存在（zài）的主要风险包括：建设项目概算（suàn）是否有（yǒu）缺项，总投资（zī）金额（é）可（kě）否涵盖项目（mù）建（jiàn）设，不能涵盖（gài）总投（tóu）需积极与对方沟（gōu）通解决（jué）方案，如（rú）果风险把控不严，工程师未识别缺项会导致（zhì）超概（gài）风险（xiǎn）产生；由（yóu）于风险意识不强，项（xiàng）目建设（shè）风（fēng）险管（guǎn）理失控，使得部分项目拖了几（jǐ）年迟（chí）迟不能（néng）运营，导致财务费用成倍（bèi）增加，项（xiàng）目没有（yǒu）运营无法取得收入，投（tóu）资本金一（yī）直无法收回，项（xiàng）目停滞时间较（jiào）长的话可导致项目亏损；对于接手已（yǐ）建成的项目，需谨慎（shèn）分析项（xiàng）目是否有（yǒu）质量（liàng）问题，影响（xiǎng）是否巨（jù）大，评估（gū）风（fēng）险后，在协议中（zhōng）约定来撇清（qīng）责任，如果投资（zī）时未做相关实地项（xiàng）目质（zhì）量调研，一（yī）旦（dàn）成交就无法（fǎ）挽回（huí）；技术（shù）人（rén）员谨慎（shèn）需分析成本（běn）明细项目是否有漏项，项目运营收入（rù）剔除（chú）实际成（chéng）本费用后能否取得盈（yíng）利，如果风险控制不到位会导致亏损（sǔn）；在项目（mù）投资前做好风险控制，调（diào）研（yán）项目是否存在回收投资难的风险，当地政府的信用（yòng）及财政状况（kuàng）能否保（bǎo）证项（xiàng）目建（jiàn）成运营服务费足够回（huí）收（shōu）；国家环保监督力（lì）度不断加强，项目是否有导致（zhì）环境污染的风险，进而导致环（huán）保处罚（fá），影响退税的问题（tí）。投资项（xiàng）目需谨（jǐn）慎选择，如果（guǒ）风险（xiǎn）控制（zhì）不到位，则（zé）有可（kě）能血本（běn）无归。

第二，未根据项目风险的大（dà）小确定折现率，如果都使用统一的折（shé）现率（lǜ）计（jì）算净现（xiàn）值不合理。公司（sī）确（què）定（dìng）一个平（píng）均的资本成本率，对（duì）于高风险（xiǎn）项目（mù）应列举存在各项风险，并（bìng）考虑（lǜ）其影响（xiǎng）计算时进行风险加（jiā）层（céng），按高于平均折（shé）现率（lǜ）的折现方法（fǎ）来（lái）预估项目的价（jià）值，否则（zé）就会高（gāo）估项（xiàng）目的价值（zhí），形成（chéng）错（cuò）误的投资（zī）决策。

（三）新项（xiàng）目投（tóu）产后收入增长而（ér）净利润下降

1.竞争（zhēng）压（yā）力导致目前新项目（mù）收益降（jiàng）低

由（yóu）于央企跨界（jiè）进军，行业竞争（zhēng）加（jiā）剧（jù）。传统型企业近（jìn）年来总营（yíng）收、净利润增速（sù）均呈下降趋势（shì）。央（yāng）企的跨界（jiè）进军，推动（dòng）了行（háng）业的投资并购热潮，加速了行业洗牌（pái），使国有资本充当投（tóu）资先锋作用、民营企业向技术（shù）与运营转型的局面开始（shǐ）形成。随着市场（chǎng）的逐（zhú）渐饱和（hé），重（chóng）建设（shè）轻运营（yíng）的时（shí）代即将转向（xiàng）提质（zhì）增效与可持（chí）续运营。竞争压力使得国有企业为了取得（dé）项目，而降低期望收（shōu）益率（lǜ），而国企不仅注重经济效益（yì），也同样重视社会（huì）责任，在与民（mín）企（qǐ）竞争价格时存在（zài）劣（liè）势，由于管理（lǐ）模式不一样，项目运营的（de）成本普遍会高于民营企业，成本的增加导（dǎo）致项目运营后（hòu）可能（néng）达不到预期收益，甚（shèn）至还（hái）可能产生亏损，投资质量（liàng）不佳严重影响国有企业的可（kě）持续发展（zhǎn）。

2.风（fēng）险（xiǎn）识别把控不严导（dǎo）致（zhì）新项目收益低（dī）

当（dāng）集团总部下达给国企的投资（zī）任（rèn）务指标压力较重，而实际市场项目资源又比较匮乏，或者当国企项（xiàng）目投资风（fēng）险（xiǎn）识（shí）别把（bǎ）控不强时，导致碰到上述的任何一项（xiàng）风险问题时（shí），项目收益肯定（dìng）难以达到预期，甚至还可能产生巨大的亏损。

3、大型设备、主（zhǔ）要材料（liào）采购透（tòu）明度低，导致企（qǐ）业利润流失

国有（yǒu）企（qǐ）业大型设（shè）备（bèi）及（jí）材料采购审批（pī）流程走过场，价（jià）格（gé）容（róng）易（yì）被操纵（zòng），导致价格（gé）普遍（biàn）高于同期（qī）市场价（jià），导（dǎo）致（zhì）企业利润（rùn）流失，且收受回扣成为（wéi）潜规则，缺乏有效的（de）监督（dū）机制。

三、加强国有（yǒu）企业投（tóu）资项目管理的措施

（一）建（jiàn）立详细的投资项目（mù）管理制度（dù）及体系，加强（qiáng）内部控制

建立详（xiáng）细的投资项（xiàng）目管理制度，以事前控制为（wéi）主（zhǔ），过程的控制应保证公（gōng）正、合（hé）理、精细。投资（zī）控制应贯穿于（yú）投（tóu）资项目实施的全过程，明确各部门的（de）管理职责（zé），建立（lì）健全内部控制制度，对投资（zī）项目（mù）的立项、评估、决策、实施（shī）、评价（jià）的（de）各个环（huán）节进行监督和控制（zhì）。

1.建立精细（xì）化项目（mù）管理制度及体系

为（wéi）加（jiā）强投资项目的内部管理（lǐ），规（guī）范各部门和人员的（de）管理行为，建立详（xiáng）细的项目管理制度，在投资项目管（guǎn）理的所有环节，规（guī）范（fàn）投资（zī）项目的行为，做到有章可循。建立完善预算系统、核算系统、分析系统，制定完善的考核制度（dù），构（gòu）建精（jīng）细化（huà）的管理体（tǐ）系（xì），提高员工的素（sù）质，控制风险并提高项目管（guǎn）理质量和效益（yì）。

2.不相容的职务相分离

企业应（yīng）建立对外（wài）投资业务岗位（wèi）责任制，对与（yǔ）投资相关部门和（hé）人员的（de）职（zhí）责和权（quán）限进一（yī）步规范，保证不相容的（de）岗位相互（hù）分离（lí）、相互制约、相（xiàng）互监督。关键岗位定期轮岗，防止舞弊的发生，强化（huà）企业管理层（céng）和基层人员的（de）风险管理意识，特别是负责技（jì）术岗位人员在（zài）投资测算时需保持严谨性（xìng）、科学性（xìng）、独立性。

3.建立投资业务的授（shòu）权批（pī）准制（zhì）度

国有企业需建立授权批准制（zhì）度（dù），明确（què）授（shòu）权批准的流程和相关控制措施（shī），明确审批人权限、责任（rèn）。严（yán）格未把控经授权的部门和人员（yuán）办理对外投（tóu）资的审批，审批人员严格根据授权审批制度的规定，在授权范围内（nèi）审批，严禁越权审批。

4.建立对外（wài）投资风险管（guǎn）理导向下（xià）的（de）内部控（kòng）制机制

国有企业的投资决（jué）策是（shì）风险存在（zài）的关键之处，在投资前（qián）进（jìn）行可行性评估，控制（zhì）投资决策的风险是风险评估最（zuì）重要（yào）的环节（jiē）。通过（guò）分析项目的（de）整个生命周（zhōu）期（qī）的投入和回报（bào），项目实（shí）施过程的风险控制与应对（duì），并根（gēn）据企业（yè）的（de）实际情况，进（jìn）行可（kě）承受（shòu）能力分（fèn）析，从而形成关键控制节（jiē）点，分析每（měi）一节点是否可（kě）控（kòng），形成决策依据（jù）。投资过程（chéng）中对可能存（cún）在风险的几个点、金额比（bǐ）较大的重（chóng）点核（hé）查，严格执行投资（zī）人员（yuán）权限（xiàn）的核查，加强（qiáng）采购环节内部审计监督（dū），发现（xiàn）问题严（yán）惩不贷。

（二）依据企业战（zhàn）略发展阶（jiē）段进（jìn）行（háng）投资

企（qǐ）业战略决定对外投资的规模、行业、结构等，国有企业战略（luè）的选（xuǎn）择要根（gēn）据（jù）企业所处的发展阶（jiē）段来制定，切忌盲目（mù）下达投（tóu）资任务指标。企业要考虑过去采用的（de）战（zhàn）略（luè），调整（zhěng）企业战略（luè）需充分考（kǎo）虑公司现有（yǒu）的（de）资源，使新（xīn）战略的选择减少（shǎo）过去战略（luè）的限（xiàn）制与影响，推进新战略的实施。其次（cì），决策者（zhě）对风险的态度不同，对战略类型的选（xuǎn）择会有明显不同，当处于企业（yè）成立时的快速拓（tuò）展期时，应（yīng）选（xuǎn）择成长（zhǎng）型战略，承担适当（dāng）可控的风（fēng）险，来取得快（kuài）速增长，回避风险会选择稳定型和收缩型战略。根据市（shì）场环境（jìng）的变化及（jí）时准确地做出战略调（diào）整（zhěng）反应，同时（shí）企业对外（wài）投资也（yě）应该（gāi）与公司总（zǒng）体战略相适应。

（三）控制投资风险

国有企（qǐ）业（yè）投资前（qián）应该进行充分的尽职调研，列举（jǔ）存在的各类风险（xiǎn）以及（jí）分析有效的（de）解（jiě）决措施，明确风险承担人员的投资（zī）责任，分析自身的（de）资金情况，估算（suàn）投资项（xiàng）目资本回报率，并且严格按照规定对投资项目进行审（shěn）查（chá），对于不符合投资规定的项目，国（guó）有企业一（yī）律（lǜ）不得进（jìn）行投资（zī），对于（yú）高风险（xiǎn）的项目（mù）一定要谨慎（shèn）选择。同时（shí），应关注法律风（fēng）险，国有企业对外投资金额不应当超过净（jìng）资（zī）产的 50%，通过对（duì）投（tóu）资风险（xiǎn）的有效把控（kòng）来（lái）实现企业风险（xiǎn）的规避（bì）。

（四）对项目（mù）可行性进行（háng）深入分析

现阶段（duàn），一（yī）些国（guó）有（yǒu）企业在（zài）展开（kāi）项目投资立项以前（qián）并（bìng）未进行科学的规划，没有做好可行性分析，往往会盲目投资，加之投资形式缺乏科学性（xìng），促（cù）使（shǐ）企业经济效益无法有效提升。所（suǒ）以，为了避（bì）免国有企业在进行项目投资时出现缺（quē）乏合（hé）理性的问（wèn）题，国有企业（yè）必须在进行投资以前合理规划所有内（nèi）容（róng），同时做好可行性分析工作，对未来市场发展进行充分的（de）了解，在对自身（shēn）资产（chǎn）与专（zhuān）业技术水平有一个正确认识（shí）的基础上，对投（tóu）资项目（mù）活动期间极（jí）易出现的安全（quán）隐患问题（tí）、投资风险（xiǎn）与政策风险等进（jìn）行深（shēn）入（rù）的研究。

（五）投资后评价应作为项目绩效考（kǎo）核依据，及时（shí）总结经验

项目（mù）后评（píng）价是项目管理的（de）重要环节，通过全面系统回顾投资项（xiàng）目（mù）的决策（cè）过程（chéng）、实施过（guò）程、经（jīng）济效益及其影响，找出（chū）决策时确定的目标，与其实际各（gè）项技术、经济指标的对（duì）比（bǐ），找出（chū）差异并分析原因（yīn），总结经验、吸取教（jiāo）训、提出对（duì）策，来提高企业投资管理和（hé）决策能力，提升企业经济效益。

国有企业应建立后评价相关制（zhì）度和考（kǎo）核实（shí）施细则，凡属重（chóng）点项（xiàng）目在项目运营（yíng）两年后（hòu），均需组织后评价，后评价（jià）指标（biāo）采用定（dìng）量指标与定性指标相接合的办法，采用对比分析（xī）法，将投资（zī）时的（de）测算过程和评价（jià）阶（jiē）段所计算的项目的投入、产出、效益（yì）、成（chéng）本（běn）费用（yòng）对应（yīng）的（de）评价（jià）指标与项目实施后实际的评（píng）价（jià）指标进行对比分析，计算前（qián）后变化（huà）的金（jīn）额（é），分析变（biàn）化的原因，来评价计（jì）划（huá）、决策和实（shí）施的质量，得出项目成功程度的结论，出（chū）具项目后评（píng）价报（bào）告的过程。在（zài）项目实施前，制定项目实（shí）施管理（lǐ）的考核评（píng）价指标，通（tōng）过提高投（tóu）资团（tuán）队的绩效，来激（jī）励和提升项（xiàng）目绩效（xiào）以及整个企业的绩效，并配（pèi）套相应的项目（mù）绩效奖励，来保证项目（mù）的成功（gōng）。

国有企业要分析研究那些成功的投资项目，得（dé）到成功的启（qǐ）发，不断复（fù）制（zhì），吸取失（shī）败的教训（xùn），能让（ràng）企业投资（zī）离成（chéng）功更近。因此，及时进行项目管理投资分析、对比、反思、总结，将数据及时比对输出，作（zuò）为下次投（tóu）资（zī）的（de）参考，这（zhè）样能避（bì）免以后类似项（xiàng）目投资的失败，给国有企业带来巨大的（de）损失。

四（sì）、结语

国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力（lì）量（liàng），国有企业是我国基础设施投（tóu）资主力军（jun1），大规（guī）模（mó）基础设施建（jiàn）设需（xū）要国有企业承（chéng）担（dān）起顶（dǐng）梁柱作用。国有企业投（tóu）资项（xiàng）目管理不但要取（qǔ）得良好的社会效益，而且高质量的项目投（tóu）资可（kě）以为国有企（qǐ）业带来良（liáng）好经（jīng）济效（xiào）益，实现国有企业的可持续发展。针（zhēn）对目前国有企业项目投资仍存在问题，只有（yǒu）不断优（yōu）化改善国有（yǒu）企业（yè）投资项目管理的能（néng）力，从根（gēn）本保证投资项目的质（zhì）量（liàng），才能促进国企投资项目的稳定健康发（fā）展。