大多数（shù）的（de）杰出领导者都（dōu）有一个很重要的共（gòng）同（tóng）点：他们的EQ都很高。专业能力只是主管应该具备的基（jī）本（běn）能力，高的EQ，才（cái）能造（zào）就出真正卓越的领导（dǎo）人。尽管每个人（rén）的EQ生来就不一样（yàng），但（dàn）是只要采取正确的方法，领导（dǎo）者仍然可以（yǐ）培养（yǎng）出很高的EQ。您知道EQ是由哪些要（yào）素（sù）所组成？要有（yǒu）系（xì）统地提高EQ，经（jīng）理人应该采取哪些行动？    

每（měi）一（yī）位企业（yè）人士都（dōu）知道这么一个故事：一位（wèi）很有智慧且能力很（hěn）强（qiáng）的主管（guǎn），被拔擢到领（lǐng）导者的地位，最后（hòu）却落到失败的下场；他们也大（dà）多知道另一个故事：一位拥（yōng）有充实--但非（fēi）杰出（chū）--知（zhī）识及技能的人（rén），被（bèi）拔擢到（dào）相同（tóng）的位置（zhì）后，却（què）一（yī）路飞黄（huáng）腾达（dá）。 这两个故（gù）事（shì），显然支持一般人普遍认（rèn）同的一（yī）个观点，那就（jiù）是在（zài）寻找（zhǎo）一位具备"正（zhèng）确内涵（hán）"的（de）领导（dǎo）者时，与其说是（shì）一个（gè）科学过程，不如说与艺术更有关连。毕（bì）竟，卓（zhuó）越领导者的个（gè）人（rén）风格因人而异。                  

有些领（lǐng）导者（zhě）个性温和，善于分析事理：有些领导者则（zé）喜欢高高（gāo）在（zài）上地发（fā）号（hào）施令（lìng）。同样重（chóng）要的是，不同情境往往要（yào）不同的领导风格。例如在购并（bìng）另一家公（gōng）司（sī）时，最（zuì）好派（pài）一位个性细腻且善（shàn）于协商的人主其事；如果（guǒ）公（gōng）司已陷入危机，亟待（dài）大力整（zhěng）顿时，就需要一位能施展（zhǎn）魄力（lì）的领导者。                       

大（dà）多数有效领（lǐng）导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有效领导者有一个很重要（yào）的（de）共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高（gāo）。我并不是说智商（IQ）或专业技术能力不重要，它们和（hé）领导者是否优秀当然有关连，不（bú）过它们多半（bàn）是"门槛能（néng）力"（threshold capabilities），亦（yì）即是它们是晋升为主管应具备的入（rù）门能力。

多研究明显显示，EQ才（cái）是卓越（yuè）领（lǐng）导的（de）必（bì）要（yào）条件。就算（suàn）某人受（shòu）过全（quán）世界最好的学术（shù）训练、拥（yōng）有最敏锐的观察（chá）力、善于分析事（shì）理，且能（néng）源源（yuán）不断地想（xiǎng）出各式各（gè）样的绝（jué）佳点子，但如果他（或她（tā））的EQ很低，仍（réng）然（rán）称不上是一位伟大的领导者。

过去一年来，我和（hé）几（jǐ）位同事致力于EQ的研（yán）究（jiū），企图（tú）了解（jiě）EQ和工作绩（jì）效，特（tè）别是（shì）和领导者的工作绩效之间的关系。我们观察到EQ如何左右（yòu）人们（men）的工（gōng）作（zuò）表现。下（xià）文将一一探讨（tǎo）这些问题，并分（fèn）别剖析构成（chéng）EQ的五个要素：自我意识（self-awareness）、自我调节（jiē）（self-regulation）、激励（motivation）同（tóng）理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅附录一：EQ的五大要素）。

评估 EQ

多数大公司都聘请有（yǒu）经验丰富的心理学家，藉着开发目前（qián）已广为人知的"能力（lì）鉴定模（mó）型"（competency model），用来寻找、训练及培育公司里（lǐ）有领袖潜力的（de）明日之星。这些心（xīn）理学家亦针对基（jī）层主（zhǔ）管设计出（chū）类似的（de）能力鉴定模型（xíng）。最近几年，我搜集并分析了一（yī）百八（bā）十八家公司的（de）能（néng）力鉴定（dìng）模型，其（qí）中（zhōng）大（dà）多（duō）是全球知（zhī）名的（de）大企（qǐ）业，包括（kuò）朗讯科技（Lucent Technologies）、英（yīng）国航（háng）空公司，及苏（sū）西信托公司（Credit Suisse）等（děng）。

在分析这些企业所采用（yòng）的能力鉴定模型时，我希（xī）望能归纳出，究竟是什么能力（lì）可以让员工（gōng）有（yǒu）卓越的表现，同（tóng）时我想（xiǎng）要进一（yī）步了解，该能力对工作绩效影响程度（dù）为何。我把这些（xiē）大企业鉴（jiàn）定员工（gōng）的能（néng）力粗分为三类：

一、纯粹技术性技能，如（rú）会计、事业（yè）规则；

二、认知能力，如分析推理；

三、能（néng）展（zhǎn）现EQ的能力，如与他人（rén）合作的能力（lì）、领导及（jí）推（tuī）动变革的（de）成效等。

在设计（jì）某些能力鉴定模型时（shí），心理学家（jiā）会请大（dà）公司（sī）的资深经理人明（míng）白地说出（chū），哪类能力（lì）最能描述组（zǔ）织内大多数杰出的领导者。在设计另些（xiē）模（mó）型（xíng）时（shí），这些（xiē）心理学家则使用较客观的标准，如（rú）事业部门（mén）的获利（lì）率，去（qù）评（píng）估（gū）高阶经理人的领导能力（lì），以明了所谓的明星级（jí）主管是否真的优（yōu）于较（jiào）平庸的主管。

接（jiē）下来，心理学家开始进行（háng）密（mì）集的访谈及测验，并做成绩评比。此一过程最后产生一张（zhāng）清单，上面列出一位有（yǒu）效领导（dǎo）者应（yīng）具（jù）备的要件（jiàn）。这（zhè）类（lèi）清单包含的（de）项目（mù）从七（qī）个到（dào）十五个不等（děng），如主动（dòng）积极、有策略性眼光（guāng）等。

当我仔（zǎi）细分析这些资（zī）料时，发现了（le）一件令（lìng）人（rén）惊讶的事实。没错（cuò），智商（shāng）的确是卓越绩效的动力之一（yī），而具备远大的眼光（guāng）及有（yǒu）长远的方向等认知能力，对一位领导者来说也很重要，然而当我精确（què）计算纯技术技能、智商及（jí）EQ对（duì）卓越绩（jì）效的贡（gòng）献比（bǐ）重时，却（què）发现任（rèn）何（hé）层级都一样：EQ对（duì）卓越绩效的贡献比重（chóng）是其余两者（zhě）的两（liǎng）倍（bèi）。

我的（de）分析结（jié）果（guǒ）进一步显示：愈到（dào）组（zǔ）织高层，EQ愈显（xiǎn）得重要，而（ér）技术技能的（de）差异则（zé）愈发不相干。

换言之，一个人的阶级越（yuè）高（gāo），他又被视为绩效高手（shǒu），那么他的（de）卓越（yuè）绩（jì）效一（yī）定和（hé）其EQ成正比（bǐ）关系（xì）。在比较高阶（jiē）领导者中的绩效（xiào）高手和表现平平者的能力时，近百分之九十（shí）是EQ，而不是（shì）认知（zhī）能力方面的差异。

其他学（xué）者的研（yán）究也证实，高（gāo）EQ不（bú）仅（jǐn）能造就出（chū）卓越的（de）领袖，也有助于他（tā）们（men）带领员（yuán）工发挥（huī）潜能，从而创（chuàng）造（zào）出优（yōu）越的工作（zuò）绩效。已故的人类及（jí）组织行为知名（míng）学者麦克里兰（David McClelland）的发（fā）现，就是一个很好的例子。

一九六六年，麦克（kè）里兰以一家全球性（xìng）食品公司（sī）为对象进行一项研究。他（tā）发（fā）现，凡具备（bèi）极EQ的资（zī）深经理人，他（tā）们所领导（dǎo）的（de）事业部（bù）门（mén）每年营收达成（chéng）率竟（jìng）然超过目标二成。至（zhì）于（yú）那（nà）些EQ很（hěn）低的资深经（jīng）理（lǐ）人，他（tā）们所领导（dǎo）的事业部门年营收（shōu）达成率则低于目标（biāo）二成（chéng）。有趣的是，不论是位（wèi）于美国本土，还是（shì）位（wèi）于（yú）亚洲或欧洲的事业部（bù）门，麦克里兰（lán）的（de）研究结（jié）果并（bìng）无（wú）任何差异。

这些数字透露（lù）了一（yī）个（gè）极有说服力的事实（shí），也就是领（lǐng）导者（zhě）的EQ和组织成功之间的关连。同样重要（yào）的是，研（yán）究（jiū）结果显示，只要采取正确的方法，领导（dǎo）者（zhě）也可（kě）培养出很高的EQ。（请参阅附录二（èr）：EQ能经由学习获得吗？）

EQ要（yào）素一（yī）：自我意识

EQ总共包含了五大要（yào）素，第一个就是自（zì）我意（yì）识。其实早在（zài）数千年前（qián），特耳菲（Delphi，希腊古都（dōu），有以神谕著（zhe）名的阿波罗神殿）就有（yǒu）"认识你自己"的神谕了。自我意识意指一个人能深（shēn）刻了解本身的情绪、优缺点、需要及冲动等（děng）。自我意识高的人，既不会过（guò）度挑剔他人，也不会有不切实（shí）际的奢望。相反地，不论是对自（zì）己或（huò）对他（tā）人，他们都（dōu）诚实以（yǐ）待。

自我意识高（gāo）的人清（qīng）楚晓得，他们（men）的心情（qíng）不仅（jǐn）会影响自己，也会影响到（dào）周（zhōu）遭的人，乃至于他们的工作表现。自我意识高的某甲清楚知道，与其（qí）面对（duì）一个紧迫（pò）的（de）截（jié）止（zhǐ）期限，把自己弄（nòng）得紧（jǐn）张兮兮（xī）的（de），还不如事先（xiān）作好计划，早（zǎo）一点把（bǎ）工作做完。自我意识高的（de）某（mǒu）乙，面对一（yī）个要求非常高的（de）客户，清楚（chǔ）了（le）解（jiě）自己（jǐ）的情绪一定会（huì）受到该客户（hù）严刻挑剔的影（yǐng）响，免不了会有挫折感。他也（yě）会抱怨："客户在一些小地方不断挑毛病，害得（dé）我们无法按时交货。"尽管心里嘀咕，某乙仍会压抑自己忿忿（fèn）不平（píng）的情绪，转而（ér）去做一些建设性（xìng）的事。

一个自我意识高的人不仅（jǐn）认识自己的（de）情绪，也相当了（le）解自己（jǐ）的价（jià）值观（guān）和所（suǒ）要追求的目标。他知道（dào）自己努力的方向，也知道为什么要这样做。例（lì）如，他可（kě）能会拒绝（jué）另一家公司高薪挖（wā）角的诱惑（huò），理由可（kě）能是，在那家公（gōng）司工作并不（bú）符合自己的原则或长（zhǎng）期目标（biāo）。

反（fǎn）观一个自我意识低的人，很可能禁不起同（tóng）样的挖角诱惑，而压抑（yì）住（zhù）原本已很脆弱的（de）价值观。两年后（hòu），他抱怨（yuàn）道："当时（shí）我看到待遇很（hěn）高，所以我（wǒ）就签下了合（hé）约（yuē）。谁晓得这个（gè）工（gōng）作这么无聊，对我来说一点（diǎn）意义（yì）也没有。"作任何决（jué）策时，自我意识高的（de）人一定会慎重考虑自己的价（jià）值观，会选择能让他们发挥所长的（de）工（gōng）作。

一个自我意识高的人（rén）有什么特（tè）征呢？

首（shǒu）先，也（yě）是（shì）最重要的一个（gè）特征，就是这个人很坦诚，以切合实际的态度（dù）对待自己。一个自我（wǒ）意识高的（de）人，会很坦白且不偏离事实地--不见得是真（zhēn）情流露地剖（pōu）白--说出（chū）自己的情（qíng）绪（xù），及他们对工作（zuò）可能产生的影响。

以我认识的（de）一家大型（xíng）百货公司的（de）经理人（rén）为利（lì），她对公司针对个人购物者即将推出的一项新服务持保（bǎo）留（liú）态度。她马上将自（zì）己（jǐ）的感觉反应出来（lái）。她对同事及上司坦白说出："我很难推（tuī）辞（cí）这项任务。我自己（jǐ）实在没有意愿（yuàn），但我别无选择，因为这是上（shàng）级交办的事（shì）。请（qǐng）给我一点时（shí）间，看看能不（bú）能把这（zhè）件事情（qíng）做好。"由于她很坦诚地（dì）说出（chū）自（zì）己的感觉，一周（zhōu）后，她转变态（tài）度，开始完全（quán）支持（chí）这项任（rèn）务了。

公司在招募新（xīn）人时（shí），常要求（qiú）应征（zhēng）者说出（chū）自己的感（gǎn）觉，以测验他们自我意（yì）识的高低（dī）。例如，主考官可能会请应征（zhēng）者回（huí）忆（yì），他们以前是否有（yǒu）情绪失控，而事后感到后悔的事情（qíng）。那些自我意识高的应（yīng）征（zhēng）者，通常会坦白以后，并笑（xiào）着叙述自己过去发（fā）生的糗事。自我意识高的人另有一个特征（zhēng），就是他们具有自我解嘲（cháo）式的（de）幽默感（gǎn）。

到（dào）了年终考核员工（gōng）工（gōng）作绩效（xiào）时，是经理（lǐ）人确（què）认（rèn）员工自我意识高低的另一个时机。自我意识高（gāo）的员工了解自己的优缺点，也不会逃（táo）避（bì）此一话题，甚至会热（rè）切期待（dài）他人提供建设（shè）性（xìng）的批评（píng）。反观那些自我意识低（dī）的（de）员工，常视（shì）要求他们改进的建议为一种威胁，或要他们承（chéng）认失败。

从一个人散播出来的自信，亦可评断（duàn）其自我意识的高低。自我意（yì）识（shí）高的人，清（qīng）楚了（le）解（jiě）自己的本事，因此（cǐ）不太可能因为承接（jiē）超过自己（jǐ）能力以外的任务而（ér）失败。他们也知道何时该开口（kǒu）请求（qiú）他（tā）人（rén）伸出援手。他们在工作（zuò）上承担的（de）风险，事先都（dōu）加（jiā）以计算过。如果事先（xiān）知道自己一（yī）个人做不来，他们不会（huì）主（zhǔ）动要求接受挑战（zhàn）。简言（yán）之（zhī），他们会量（liàng）力而为。

有位（wèi）中阶经理人受邀请参加由该公司最高主管主持的策略会议。尽管她（tā）是（shì）与会者（zhě）中最资浅的一位，她并没有一直保持沉默，用最虔（qián）敬的态（tài）度聆听其他人（rén）的发（fā）言，或表现出很畏（wèi）惧的样子。她知道自己有（yǒu）很不错的头脑，也（yě）很（hěn）懂得如何表（biǎo）达自（zì）己的想法，于（yú）是针对公司的策（cè）略提出中肯（kěn）的建（jiàn）议。她并未涉及（jí）自己一知半解的（de）领域，因为她（tā）清楚（chǔ）知道自己的能耐。

自我意（yì）识高的（de）人，清楚了解自己（jǐ）的本事，因此不太（tài）可（kě）能因为承（chéng）接（jiē）超过（guò）自己能力以（yǐ）外的任务（wù）而失（shī）败。尽管自我意识对（duì）一个企（qǐ）业有诸（zhū）多的好处，我们的（de）研究却显示，在寻找未来的领导者时，许多资深经理人（rén）却未给予（yǔ）应有的重视（shì）。许多经理人误以为坦白表达（dá）自己的感情是一种（zhǒng）懦弱的象征，因此当员工敢公开承认自己（jǐ）却失时（shí），并（bìng）未给予（yǔ）他们一（yī）样的（de）尊重。在经理人心目中，这些（xiē）知难而退或很快就（jiù）打退堂（táng）鼓（gǔ）的员（yuán）工，还没有（yǒu）"强（qiáng）悍到（dào）"能够领（lǐng）导其他（tā）人的地步。这些（xiē）资深经理人的想法完（wán）全错了。一般（bān）人不仅（jǐn）不会瞧不起坦白（bái）的人，反而会更加敬（jìng）佩和尊重（chóng）他（tā）们。其次，一位领（lǐng）导者必须根据（jù）对自（zì）己（jǐ），乃（nǎi）至于（yú）对他人能力的（de）正确掌握，作（zuò）很（hěn）多的决策。例（lì）如，我们是（shì）否有能力管（guǎn）理拟（nǐ）购并（bìng）的公司？我们是否在半年内推出（chū）新产品（pǐn）？对自己诚（chéng）实的人，也就是自（zì）我意识（shí）高的人（rén），也会用（yòng）相同（tóng）的态度对待自己所（suǒ）管理的企业。

EQ要素二：自（zì）我调节（jiē）

生理上的冲动左右了人类的（de）情绪。尽（jìn）管人（rén）不可能（néng）完全没有情（qíng）绪，但我们（men）却能透过一些方法来加以管（guǎn）理。自我调（diào）节是（shì）EQ的第二个要素。它就像是（shì）一种持续自我对话的（de）过程，使（shǐ）我们不（bú）必（bì）受制于（yú）经常上下波动的情绪。习于（yú）作（zuò）此自我对话（huà）的人，和他人（rén）一样，也会碰到情（qíng）绪的高低（dī）潮，不（bú）过他们却学会了控（kòng）制自己情绪的方法，甚至能将陷于低（dī）潮的情绪导引到对自己有利的地方。

假设一家公司（sī）召开董事会，某高阶（jiē）主管亲眼目睹自己所（suǒ）带领的一（yī）个小组，简报时错误百出。事后，大家的心情都很低落。该（gāi）主管当然很想拍桌（zhuō）子大（dà）发一顿（dùn）脾气，高声痛斥小组令他（tā）丢（diū）人现眼；或慢（màn）慢（màn）踱（duó）着方步，用冰冷的眼光狠狠地（dì）瞪着小组每一位成员。

但如果该主管（guǎn）懂得自我调节的妙用（yòng），他就会选（xuǎn）择（zé）另一种方法。他会很小心地选择等一下要用的字眼（yǎn），一方面（miàn）指出该小组的确作（zuò）了一次差劲的简报，但会（huì）尽（jìn）量（liàng）避免遽下（xià）断语。接下来，他会（huì）设（shè）法（fǎ）找（zhǎo）出（chū）简（jiǎn）报失败的原因：是个人努（nǔ）力（lì）不够？还是有其他干扰的因（yīn）素？主管自己有（yǒu）没有（yǒu）扮演（yǎn）好他的角色？

想好（hǎo）这些问（wèn）题后，该（gāi）主（zhǔ）管（guǎn）召集所有小组成员来他的办公室（shì），摊开整个事件，并坦诚说出自己的感觉。然后（hòu），他把自己分析该事件的（de）结果告诉他们（men），并提出一个妥当的解（jiě）决之道（dào）。

自我调节对领导者而言为什（shí）么那么（me）重要呢？

首先（xiān）：一个能够（gòu）控制自己情绪及冲动--也就是（shì）讲（jiǎng）理（lǐ）--的人，有办法塑造（zào）出（chū）一（yī）个可以彼此信赖的公平环境。在这样的环境下，组织政（zhèng）治和内部斗争将（jiāng）大大（dà）减少，生（shēng）产力（lì）则相对提高。优秀人才将闻风前来投靠，不会轻易受高薪的诱惑，被挖角到竞争对手的阵营。

此（cǐ）外（wài），自我调节甚至能发挥上行下效的功用。当（dāng）主管（guǎn）以态度冷静文（wén）明时，大概没（méi）有可能（néng）被别人（rén）指为是一个易怒的人吧（ba）！一（yī）个（gè）企业（yè）的高阶（jiē）层中脾（pí）气暴躁的主管愈少，即表（biǎo）示整个企业找不到几个这种人。

从（cóng）竞争的角度来（lái）看，自（zì）我（wǒ）调节也是领（lǐng）导者不可或缺的一个（gè）要素。所有人（rén）都知道，今日商场上充（chōng）满（mǎn）各种不确定与变数。每天都有企业（yè）购并或拆伙的（de）新闻。新（xīn）科技以（yǐ）前所未有的速（sù）度不（bú）断地（dì）推陈（chén）出新。惟有能冷静管理（lǐ）自己情绪的经理人，才能跟得上商场上飞（fēi）快的（de）脚步（bù）。

当（dāng）管（guǎn）理当局宣（xuān）布即将要推出（chū）一项新方案时，他们不（bú）会惊慌失措，匆（cōng）忙决定采取行（háng）动；相反地，他们会冷静地思（sī）考，积极搜集资（zī）讯，听听（tīng）更（gèng）多人（rén）的（de）意见。一（yī）旦公司正式执行该方（fāng）案（àn），他们就能全力配合。

某些时候，他们甚至扮演带头向前冲的角（jiǎo）色。我们（men）来看看某大型制造商的例子。五年来（lái），该公（gōng）司（sī）一向购买某应用软（ruǎn）件程序（xù），供经理（lǐ）人搜集及汇整资（zī）料、拟定公司（sī）策略计划，并制作报告呈报上级。有一天，管理阶层突然宣布，公司决定安装另（lìng）一种应用软件，并全面取代旧（jiù）有软件。

所有人都在私下抱怨，认为（wéi）此（cǐ）举（jǔ）将严重影响既定的工（gōng）作进度。其中一位经（jīng）理却相当地冷静。她仔细评估了（le）新（xīn）旧软件的优缺点，相信新软件（jiàn）很有潜力，能（néng）大（dà）大提升工作（zuò）效率。她（tā）积极参与新软件的训练课程（chéng）--许（xǔ）多同时都拒绝受训（xùn）--最（zuì）后（hòu）被拔擢为好几个事业单位的（de）主管。部（bù）分原因即是，她能有效运用公司引进的（de）新（xīn）科技。

一个（gè）懂得（dé）管理本身情绪的人，将给人（rén）一种正直的（de）形象。它不仅是一种个人（rén）的美德（dé），也是整个企业的一大竞（jìng）争（zhēng）优势。

我愿意（yì）进一步说（shuō）明自我调节对领导（dǎo）者的重要性。一个懂得（dé）管理本身情（qíng）绪的人，将给人一（yī）种正直的形象。它（tā）不仅是一（yī）种个人的美德，也是整个企业的（de）一大竞争优势。商场上出现许多搞（gǎo）得（dé）两败俱伤或身败名裂的消息，都是因为当事人太过冲动的缘（yuán）故。

许多经理人未经深（shēn）思熟虑（lǜ），就用（yòng）不（bú）正（zhèng）当的手段（duàn）赚取利润（rùn），或用不当（dāng）的科目开（kāi）销花费，或挪用公款，或私心（xīn）滥（làn）权。其实，他们也是有机会朝正途走（zǒu）的。反观那些（xiē）懂得自我（wǒ）调节（jiē）的经理人，就不会轻（qīng）易受到类似（sì）的诱惑。

我们再（zài）来（lái）看另一家大型食品公（gōng）司的例子。该公（gōng）司（sī）和（hé）当地配销（xiāo）商打交道时，负（fù）责这（zhè）项（xiàng）业务的一位资深主管，一向以作（zuò）风诚实（shí）闻名。他会定（dìng）期公布公司生产成本（běn）的详（xiáng）细资料，让配销商（shāng）清楚（chǔ）了解（jiě）该公司的价格结构，给配销商一种该（gāi）公司作（zuò）风很实在的印（yìn）象，因此（cǐ）和配销商谈判进货价格事时，很（hěn）少出现双方争得脸红脖子粗（cū）的（de）情景。现在状（zhuàng）况出现了。

为了提高公司获利率，该主管突然有一股冲动，想要保留一（yī）部分的（de）成（chéng）本资料不（bú）让配（pèi）销商知道。然（rán）而，衡量过公司长远利益后，他却克制了此一不当的（de）冲动（dòng）。他（tā）发现，任何时候（hòu），公司都不能（néng）为了获得短期的利（lì）润，破坏（huài）先前和配销商辛（xīn）苦建立的（de）良（liáng）好关系。

经过（guò）上述的讨论（lùn），我（wǒ）们不（bú）难发（fā）现（xiàn）自我（wǒ）调节的特征：具有反省（shěng）能力，凡事都深思熟虑；不怕面对不（bú）确定与各种（zhǒng）变革（gé）；为人（rén）正直--能够对不当的冲动说不。

和自我意识一样（yàng），自我调节也未受到应有的重视。那些（xiē）善于控（kòng）制自己情绪的人，往往被视为过于老成持（chí）重--其慎重处理事情的态（tài）度，当被视为缺乏热情。而那（nà）些脾气暴躁的（de）人，则（zé）被视为"典型（xíng）的"领（lǐng）袖人物（wù）。他们那（nà）种暴跳如雷的脾气，被认为是具备领（lǐng）袖（xiù）特质（zhì）及强（qiáng）大（dà）权利（lì）的表（biǎo）征。可是当这类主管被拔擢为领导者（zhě）时（shí），他们的脾气反而会害了自己。根据我所（suǒ）作的研究（jiū）结（jié）果显示，坏脾气（qì）绝（jué）非构（gòu）成一位优（yōu）秀（xiù）领导者的先（xiān）决条件。

EQ要（yào）素（sù）三：激励

如果有（yǒu）一（yī）个东（dōng）西（xī）是所（suǒ）有优秀领导者都具备的，那就（jiù）是激励了。受到激（jī）励的（de）驱策（cè），领导（dǎo）者会全力追求超（chāo）越自我的成就感，也（yě）会设（shè）法督促部属跟随自己的（de）脚步。"成就感"是这里的关键字。许多人（rén）均受外（wài）在因（yīn）素（sù）的激励，如（rú）更高的薪水、更好听的头衔，或（huò）到更有名（míng）的企业（yè）工作所带来（lái）更高（gāo）的社会地位等。反观那些一心想要（yào）成为优秀领导者（zhě）的人（rén），反而（ér）会选择到能够让（ràng）他（tā）们发挥（huī）所长，让（ràng）他们在工作（zuò）岗（gǎng）位（wèi）上（shàng）有成（chéng）就感的地（dì）方工作。

受（shòu）到（dào）激励（lì）的驱（qū）策（cè），领导者会（huì）全力追求超越自我的成就感（gǎn），也会设（shè）法督促部属跟（gēn）随自己的脚步。如果（guǒ）你（nǐ）要的是（shì）真正有潜（qián）力的领（lǐng）袖（xiù）人才，应如何（hé）辨识（shí）出谁（shuí）是受到（dào）外在因素的驱策（cè），谁是真的想要追求工（gōng）作上（shàng）的成（chéng）就（jiù）感（gǎn）呢？第一个特征是（shì）当事人对工作的热情（成就驱动力：乐在工作）这种人希望接受更有（yǒu）创意任务的挑（tiāo）战（zhàn）、乐于（yú）学习（xí）新事（shì）物，而（ér）且（qiě）当他们完成任务时，会感到无（wú）比的骄傲。这种人常（cháng）表现（xiàn）出过人（rén）的工作精（jīng）力，似（sì）乎永远也不满意（yì）于（yú）现状。他们（men）不断（duàn）地质（zhì）疑为（wéi）什（shí）么要这样做。综言之，他们热切地想要找出新的工作方法。

某化妆品公司的一（yī）位（wèi）经理（lǐ），对现场（chǎng）销售人员（yuán）必须花两（liǎng）个（gè）星期时（shí）间，才（cái）能（néng）把销售报告送给他的漫长过程，感到（dào）相当沮丧。最后，他想出了一个解决方法。他利用一（yī）套最新的（de）自动电话（huà）追（zhuī）踪系统，每天（tiān）下午五点自动呼叫每一位销售人（rén）员（yuán）。销（xiāo）售人员接到（dào）呼（hū）叫讯号后，立刻键入当天拜（bài）访客户的次数及成交笔数等资料。于（yú）是乎，此一新系统将销售报告回传流程，从两周有效缩短为几个小（xiǎo）时。

这个（gè）故事说明了高成（chéng）就感的人有（yǒu）另两（liǎng）项特征：一是他们不断地（dì）提高对（duì）自己的要求；二是（shì）他们习（xí）于登记（jì）分数。

以（yǐ）第（dì）一个特征来说，在主管打年终考（kǎo）绩时，这种（zhǒng）人经常主动想主管要求新挑战（zhàn）。当然（rán），一个自我意识高，且有内在激励诱因的（de）人（rén），一定知道（dào）自己能力的（de）限制，但他们绝不会设定能轻易达（dá）成绩效目标。

其次（cì），一个希望不断超（chāo）越自（zì）我期许的人（rén），一定很想知道自己、工（gōng）作团队，乃至于整（zhěng）个（gè）公司的工作进度。（成就驱（qū）动力（lì）：迅速反馈）

那些不想（xiǎng）追（zhuī）求工作成就感的人，对工作进度到哪里及（jí）最后（hòu）的成果并不感兴趣。反观那些（xiē）受到（dào）工作成（chéng）果激（jī）励的人，常记录（lù）及追踪一些指标数字，如获（huò）利率及市（shì）场（chǎng）占（zhàn）有率等。我认识一位基金经理人，每天早晚都要上网查阅资料，拿自己管理的股票基金价（jià）格和四个（gè）产业基准（zhǔn）作比较。

有趣的是，看到不利于（yú）己的成绩时，那些有高激励诱因的人并不气（qì）馁，仍（réng）会保持（chí）乐观的（de）态度（dù）。碰到挫折或失败，很容易让人感到（dào）心情沮丧或（huò）低落（luò）时，自我调节和成就感激励诱因加（jiā）在一（yī）起，即有助于克服这（zhè）类心理障（zhàng）碍。这里就有一个很好的例子。某大型投资（zī）理财公司的业（yè）绩一向良好，不料（liào）好景不长，受到（dào）经济不景气的拖累（lèi），该公司已连续三季出现亏损，导致三家（jiā）公司客户转（zhuǎn）到其他同业去了。

不少（shǎo）经理人怪罪外在大环境，也（yě）有人（rén）认为（wéi）是个人因素导致公司遭到挫折。只有一位基（jī）金经理人指出（chū），此刻反而是促成公（gōng）司转型的大（dà）好时机。两年后，她被拔（bá）擢为资深（shēn）主（zhǔ）管。她回忆该次经历到："那是（shì）我一生（shēng）当中所碰过最棒的一（yī）件事。我从（cóng）那次（cì）经验学到了太多（duō）的（de）功课。"

想（xiǎng）要知道（dào）部属（shǔ）是否受工作成就感诱（yòu）因的（de）激励（lì），这里（lǐ）还有另一个线索：对公（gōng）司（sī）的忠诚度（dù）。

如果员（yuán）工热（rè）爱工作（zuò），他们一（yī）定也（yě）热爱提供他们就业机会（huì），并让他们从（cóng）工作中（zhōng）获得成就感的公司。这种人（rén）倾向于（yú）长期待在同一家公司，不会轻易受到竞争（zhēng）对手高薪（xīn）的诱（yòu）惑。

我们（men）不难理解，为什么一个受工作成（chéng）就（jiù）感诱因激励的（de）人，较有（yǒu）可（kě）能变成（chéng）一（yī）位优秀的领（lǐng）导者。如（rú）果你习惯为自己设定较高的绩效目标，当你爬到企业的（de）高位（wèi）时，是不是也会为公司设定较高的绩效目标（biāo）？同理，超越（yuè）既定目标及随时记录（lù）工作进度的（de）习（xí）惯，也会传染给下面的员工。

一（yī）个拥有（yǒu）这些特质的（de）领导者，一（yī）定会被一群具有类似特质的（de）经理人所围绕。物以类聚嘛！当然（rán），乐观和组织忠诚绝对是优秀领（lǐng）导者不可或（huò）缺的要（yào）素。试想（xiǎng）如果一家公司的领导者（zhě）没（méi）有这两个（gè）要素，会是一个什么样（yàng）的情景？

EQ要素四（sì）：同理心（xīn）

构成领导者的五大要素中，同理心恐怕是最容易（yì）辨认的了。在我们的人生经历当中，都曾碰过富有爱心及处处为他人着想的老师（shī）或朋友，也曾遇到过毫无爱心、从不替旁人设想（xiǎng）的教（jiāo）练或上司。可是到了商场上，如果有（yǒu）具备（bèi）此一特质的人出现在眼前，我们却吝于夸赞，更不用说奖励（lì）他了。这个特质似乎不适合存（cún）在于将本求利（lì）、一切（qiē）讲究现实的（de）商场环境。

同理（lǐ）心在管理实务上（shàng）的（de）应用是，领导者（zhě）应将员工的感受，连同其他因素（sù）作全盘的考量（liàng），以作出最睿智的（de）决策。同理心并不（bú）是说，一（yī）个（gè）人的心肠要软到（dào）"什么事情都要考虑他人的感受"。对一（yī）个领导者（zhě）来说，同（tóng）理心不（bú）表示为了讨（tǎo）好所（suǒ）有人（rén），自己一定要和别（bié）人有一样的（de）心（xīn）情。那不是像一（yī）场梦魇，什么事都不要做了？同理心在管理实务上的（de）应用是，领（lǐng）导者应（yīng）将（jiāng）员工的感受连同其（qí）他因（yīn）素作全（quán）盘的考量（liàng），以作（zuò）出（chū）最睿智的决策。

请看以（yǐ）下的实例。

两家大型经济商（shāng）决定合（hé）并，结（jié）果（guǒ）造成许多职位必须（xū）裁撤（chè）的窘境（jìng）。其中一个事业单（dān）位的主管立刻（kè）召（zhào）集所有（yǒu）员工，用很沉痛的语调（diào）宣布（bù）这项（xiàng）不幸（xìng）的消息，同时公布公司将（jiāng）裁减的员（yuán）额。另一个事业单位的（de）主管却（què）采取不同（tóng）的做法，他也发表了一场演（yǎn）讲，不（bú）过他很直率地道出他（tā）的忧（yōu）虑（lǜ）与困惑（huò），同时答应员工随时告知（zhī）他（tā）们最新消（xiāo）息，且（qiě）会公平（píng）地对待所有员工。

两位主管最大的不同就在于同理（lǐ）心。第（dì）一位主（zhǔ）管过（guò）于担心自己的前途（tú），以至未考虑到比他更（gèng）焦虑的（de）员工的感受；第二位主管（guǎn）从直觉知（zhī）道员工可能有的感受，他的话语中即（jí）流露出（chū）他乃（nǎi）是真心感受到员（yuán）工（gōng）的忧虑。如果第一位（wèi）主管（guǎn）的部门因（yīn）为许多员工（gōng）士气低（dī）落，优秀人才纷纷（fēn）离去（qù），而整个跨掉，你会觉得（dé）意外吗？反之，第二位（wèi）主管仍然受（shòu）到部属（shǔ）的爱戴，优秀人（rén）才并（bìng）未离（lí）职（zhí），部门生产力（lì）依然不输以往。

每一个曾参加过工（gōng）作团队人都能作证，领导者（zhě）最难掌握的，就是团队成员捉摸不定的情（qíng）绪。处在今（jīn）日的竞（jìng）争环境，领导者应具备同理心（xīn）的理由至少有三个：工作团队愈来愈流行；全球化的脚步愈来（lái）愈（yù）快；以及（jí）公司（sī）愈来愈需要留住优秀人才。

让（ràng）我们来看一看（kàn）一个（gè）人（rén）应（yīng）如何迎（yíng）接带领一（yī）个工作（zuò）团（tuán）队的（de）挑战。每一（yī）个曾参加过工作团（tuán）队（duì）人都能作证，领导（dǎo）者最难掌握的，就是团队成（chéng）员捉摸不定（dìng）的情绪。领导者（zhě）常要求所（suǒ）有人达成（chéng）共识，接下来才（cái）能办事。

不幸的（de）是（shì），连两个人都很难产（chǎn）生一致的意见，更（gèng）不用说有许多（duō）人组成（chéng）的工作（zuò）团队了。有时，甚（shèn）至一（yī）个只（zhī）有四（sì）、五（wǔ）个成员的工作团队，里面都有搞小团体的事情。为了一（yī）点小事争论不休，更是家常便饭。因此，团队领（lǐng）导者（zhě）必须察觉且了（le）解（jiě）所有成员不（bú）同的观点。

某大型（xíng）资讯科技公（gōng）司的（de）一位行销经理，被（bèi）管理（lǐ）当局（jú）任命去管（guǎn）理（lǐ）一个另人头痛（tòng）的团队，即需面（miàn）对上述棘手的问题。该团队（duì）的（de）工作（zuò）负荷量过重（chóng），进度严重落（luò）后（hòu），所有成员均乱成一（yī）团。每一个人的神经都很（hěn）紧张。很（hěn）显然（rán）地（dì），仅在（zài）改善工作流程上着手，还不足以（yǐ）恢复该团队的元气，并让它重新成为公司里的一个高效率的（de）团队。

于是这位新（xīn）上（shàng）任的经理（lǐ）采取（qǔ）了几个步骤。她（tā）安（ān）排一连串的（de）一对一面谈，倾听团队中每一位成（chéng）员的（de）心声。她希望籍此（cǐ）了解团队成员为什么（me）有挫（cuò）折感、对周（zhōu）遭同僚的评价为何，以（yǐ）及（jí）为什么会觉得自（zì）已（yǐ）被忽视。

接下来，她鼓励每一个人开诚布公地说出自已心（xīn）里（lǐ）的（de）委屈（qū），并提出有（yǒu）建设性的建议（yì），期望籍此把大家的心连在一块儿。她的同理（lǐ）心帮（bāng）助（zhù）她了解团队（duì）成员的情绪成分，结果不（bú）仅帮助该（gāi）团队发挥了高度的团队合作（zuò）精神，「生（shēng）意量也相（xiàng）对增（zēng）加了」--该（gāi）公司内部许多单位纷纷向它求（qiú）助。

全球化是日（rì）益重要的（de）另一个理（lǐ）由。跨文化（huà）之间的对话，常引（yǐn）起不（bú）必要的误会（huì）或错误（wù）。同（tóng）理心（xīn）正（zhèng）好是解药（yào）。

富有同（tóng）理心的人（rén），善于解（jiě）读肢（zhī）体语言，能嗅出对方讲话背后所代表的（de）含意，也深（shēn）刻了解不同文化和民族间存有差及其重要性。

一位美国顾问率领他的小组，向一位日本籍的潜（qián）在客户作简报。过（guò）去对（duì）美国客户作完简报后，该（gāi）小组习惯接受一连串炮轰式追问，要求他们回（huí）答各式各样的（de）问题，但这一次作完简报（bào）后，却是一段长时（shí）间的沉默。其（qí）他（tā）小组成（chéng）员以为客户不（bú）满意他们提出的企划案，于是（shì）开始收拾资（zī）料（liào）准备离（lí）去。那位美国顾问却示（shì）意他（tā）们停（tíng）止动作。

跨文化之（zhī）间的（de）对话，常引起不必要（yào）的（de）误会或错误。同理心（xīn）正好是（shì）解（jiě）药。尽管该顾（gù）问不怎么熟悉日本文化，但（dàn）他从客户的脸上看（kàn）不出有拒绝，而好（hǎo）象是觉得很有兴趣，甚至是在沉思的神情。他的判断（duàn）是正确的（de）。等到客户（hù）开（kāi）口说话时，提（tí）出的要求竟是立刻（kè）签约。

最后（hòu）一点是，同理（lǐ）心对留住优秀人才特别（bié）重（chóng）要，尤其是处在今日的资讯科技社会。领导者一向（xiàng）都需要有同理心来培养及（jí）留住优秀人才。今日（rì），失去优秀人才的代价更高了（le）。这些人一旦离职，会把公司最重要的财产，也就是知（zhī）识（shí），一并带（dài）走（zǒu）。

许多公司（sī）所实施（shī）的教（jiāo）练制度（coaching）或（huò）导师制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三项要素属（shǔ）于自我（wǒ）管理的技能，后（hòu）两项（xiàng）要素（sù），包括同理心和社交技巧，则属于人际关系的处理技能（néng）。被归类为（wéi）EQ五大要素（sù）之一（yī）的社交（jiāo）技巧，并没有我们所想象的那么（me）简单（dān）。尽（jìn）管社交技（jì）巧好的人极少是态度凶（xiōng）恶（è）的，但（dàn）它绝不（bú）仅仅是（shì）态度友善而（ér）已。

进一步说，社（shè）交技巧好的人表现出友（yǒu）善的态度是有目的（de）的：不论是（shì）对一套新（xīn）行销（xiāo）策略的看法，还（hái）是对新产品积极支持的态（tài）度，他们期望（wàng）改（gǎi）变对方（fāng），转而同意其论（lùn）点。

社交技巧好的人（rén）不仅交游广阔，和各种（zhǒng）人打交道时，也（yě）能很（hěn）快地找（zhǎo）出双方的（de）共同点，和对（duì）方（fāng）建（jiàn）立一（yī）个和谐的关系（xì）。但是并不（bú）表示他们（men）是为了社交而社交（jiāo）。他（tā）们（men）认为，重要的（de）事是不能靠一己之力完成的，这种人拥有丰沛的人脉关系，一旦有需要时，立（lì）刻（kè）可以派上（shàng）用场。

一个（gè）善（shàn）于管理本（běn）身（shēn）情绪，且（qiě）经常设身处地关心他人感受（shòu）的人，其人际关系（xì）一（yī）定（dìng）也处理得不错。

社（shè）交（jiāo）技巧是（shì）EQ中（zhōng）其他要素（sù）累计（jì）而成的技能。一个善于（yú）管理本身情绪，且经常设身处地关（guān）心（xīn）他人（rén）感受（shòu）的人，其人际（jì）关系一定也处（chù）理得不错。甚（shèn）至激（jī）励诱因也有助于社交（jiāo）技巧的（de）培养（yǎng）。还记（jì）得吗（ma），那些受成就感诱因激励的人，比（bǐ）一般人更（gèng）乐（lè）观，甚至（zhì）碰到挫折时也不改其（qí）乐观（guān）的态度。一（yī）个（gè）乐观向（xiàng）上的人，不论是在与人对（duì）话或交（jiāo）往（wǎng）时，一定会散发（fā）出特有的气质。他（tā）们成（chéng）为到处受（shòu）欢迎（yíng）的人（rén）物，不是没（méi）有原因的。

由于社交技巧是（shì）EQ中其他要（yào）素共（gòng）同运作（zuò）的结果（guǒ），难怪我们在管理实务（wù）上（shàng）看（kàn）到许多有关（guān）社交技（jì）巧的表现（xiàn）都那么熟悉（xī）。例如（rú），社交（jiāo）技巧（qiǎo）好的人善于带领工作团队--这是同理心（xīn）在发（fā）挥作（zuò）用。他们也是（shì）说服他人的高手--这是自（zì）我意识、自我调节及同理（lǐ）心加在一起的结果。

所幸EQ是可经（jīng）由学习获得的。其过程当然不容易，不仅需（xū）要当事人投入许多时间，更重要的是，领导者必须真正地付（fù）出。

具（jù）备了上述的技（jì）能，这些说服高手当然懂（dǒng）得何时（shí）该动之以情、何时该劝之以理。至（zhì）于激励，这种人最乐（lè）于配合团队需求。而他们对（duì）工作的热情，无形中（zhōng）也会（huì）传染给周遭的人（rén），促使全体（tǐ）成（chéng）员（yuán）通力合作来解决问（wèn）题。

但有时社交技巧所展现出来的面貌却不一样。例（lì）如，他（tā）们工作（zuò）时却不工作：在走廊（láng）和同事聊天，或（huò）和本身工（gōng）作（zuò）似乎毫不相干的人插（chā）科打诨。别人认为不重要的事（shì），他（tā）们却（què）认为很（hěn）有意义（yì）。因为（wéi）他们清楚知道，他们今天（tiān）刚建立（lì）的关系，日后说不定哪一天（tiān）可以（yǐ）派上用场。

这（zhè）里（lǐ）就（jiù）有一个很好的例子

某（mǒu）跨国电脑制造商策略部门的一位主管（guǎn），在一（yī）九九（jiǔ）三（sān）年（nián）时，就预测到（dào）网（wǎng）络将左右该公司（sī）的前途。在接下来的一年期间（jiān），他找（zhǎo）到不（bú）少（shǎo）志同道合的同事。他利用自己的（de）社交技巧，建（jiàn）立了一个跨越（yuè）组织层级、事业单（dān）位，甚至国家疆界（jiè）的虚拟团（tuán）队。

接着，他率（lǜ）领（lǐng）的团队率（lǜ）先成立了全球大企业中最早（zǎo）的（de）一个内部网站（zhàn）。此（cǐ）外，在（zài）没有（yǒu）任何预算的支援下，他主动帮该公司报名参加网络业者的年会。他和该团队动用各种人（rén）际关系，请大家赞助这项活动，最后筹募到的经费，足够支付十二个单位派五十（shí）人（rén）参加上述的年会。

此（cǐ）举吸引了管理当局（jú）的（de）注意（yì）。一年后，该公司正（zhèng）式成立了网络部（bù）门，并请这（zhè）位主管担任负责人。若（ruò）不是（shì）他不顾传统的界限，和组织（zhī）内各（gè）阶（jiē）层（céng）、各角（jiǎo）落的人打（dǎ）交道，根本（běn）不（bú）可（kě）能完成此一艰巨任务。

现（xiàn）今企业界视（shì）社交技巧为重要的领导（dǎo）技能吗？

答案是肯定的，尤其是和（hé）其他要素比起（qǐ）来时更是如此（cǐ）。人（rén）们似乎直觉上知道（dào），一个领导者应善（shàn）于管理人际关系。领导者（zhě）不是一座孤岛。毕竟，领导者的任务乃是透过（guò）他人完（wán）成工作，社交（jiāo）技（jì）巧正好（hǎo）用得上。一个（gè）不会表达同理心的（de）领（lǐng）导（dǎo）者（zhě），还不（bú）如完全没有同（tóng）理心算了。

如果一个领导者无法散发出（chū）他（tā）对工作的（de）热情，那么他受成就（jiù）感诱因的激励而努力工作，与他下面的人有什么关系呢？简（jiǎn）言之，社交技巧有助于领导者把（bǎ）EQ的诸（zhū）要素应用于（yú）管理实务上。

EQ非常重要，但如果有人因此以（yǐ）为，技术能力和智商对领导者（zhě）不重要，那就太愚蠢了。技术能力和智（zhì）商也很重要，但如果（guǒ）欠缺了EQ，领导者就不（bú）那么（me）完美（měi）了。过去，EQ一度被认（rèn）为是企（qǐ）业（yè）领（lǐng）导者（zhě）"有了它也不错"的东西。如（rú）今我们已明了，为了提升整体绩效，领导者还（hái）非具备EQ不可呢。所幸EQ是可经由（yóu）学习获得的。其过程当然不容易（yì），不仅需要当事人投入许（xǔ）多时（shí）间，更重要的（de）是（shì），领导者必须真正地付出。一旦（dàn）培养出（chū）高EQ，其（qí）回报（bào）将是（shì）极为丰硕（shuò）的。为了个（gè）人乃至于整个组织，都（dōu）值得这样做。

附录一：EQ的五（wǔ）大要素

自我（wǒ）意识（shí）：认（rèn）识及了解（jiě）自（zì）己的心（xīn）情（qíng），及（jí）它们对其他（tā）人（rén）可能（néng）产生何时（shí）影响的能（néng）力（lì）。自（zì）信；很现（xiàn）实（shí）地自我评（píng）估，自我（wǒ）解嘲式（shì）的幽默感（gǎn）

自（zì）我（wǒ）调节：控制突如其来的刺激及情（qíng）绪的能（néng）力（lì），或（huò）作（zuò）自我调整（zhěng）；倾向于三思而后行（háng），值得（dé）信赖（lài）、个性正直，不怕碰到模棱两可的情境；对改革持开放态度（dù）

激励：热情投入（rù）工作，但不是仅为了追求财（cái）富或名位；经历（lì）旺盛、能执着于追求（qiú）既定目标（biāo）；有强烈的激励想要达成既定目标；乐观进取（qǔ）、面对恶劣情境时亦不改初衷；乐（lè）于对组织奉（fèng）献所长

同理（lǐ）心（xīn）：了解他（tā）人情绪起（qǐ）伏（fú）原因的能力；随（suí）人们（men）情绪反应调整待（dài）人方式的能力，对培养及留住人才（cái）特（tè）别（bié）有一套；体察不同文化间细微差异的能力；热心服务客户及顾客

社交技巧：善于处理（lǐ）及建立人际关系网路；善于（yú）寻找相同点的（de）能力，从而建立和（hé）谐的关系，能（néng）有效带（dài）领属下推动（dòng）改革；有说服他人的能（néng）力；对成立及领导团队（duì）特别（bié）有办（bàn）法（fǎ）

附录二：EQ能（néng）经由学习获（huò）得吗？

自古以来，人（rén）们对领（lǐng）袖是天生的（de），还是经（jīng）由后天培养的议题，一直争论不休。关于EQ的（de）议题也是一样。举例来（lái）说，人是一生下来就有某（mǒu）种程度的（de）同（tóng）理心，还是经过（guò）一定程度的人（rén）生历练，才（cái）知道要设身处（chù）地位旁人着想？答案（àn）是两种都（dōu）是。若干科学研究结果指出，不少人天生就有很高（gāo）的EQ。然而，心理发展方面（miàn）的研（yán）究却显示，后天的养成教育也很重要。两者各占（zhàn）多少比（bǐ）重，恐怕永远也无人知晓。尽管（guǎn）如此，从纯学术研（yán）究（jiū）或（huò）从管理实务角度来看，经（jīng）由后天环境可以学习提高EQ，却是一个不（bú）争（zhēng）的事实。

有一点是确定的：EQ将（jiāng）随着年（nián）龄的增长而提高。此一（yī）现象可以用一（yī）个古老的字眼来（lái）形容：这个人待人（rén）处事更加"成熟"了。即便是某些人已经成熟了，仍（réng）然需（xū）要接受适当的训练（liàn），好（hǎo）让（ràng）他们的EQ分数更（gèng）高些。可惜的是，许（xǔ）多号称能培养领袖技能的教育训（xùn）练（liàn），包括（kuò）EQ方面的课程，都是在浪费公司的（de）金（jīn）钱（qián）和学员的时间。问题很（hěn）简（jiǎn）单：这些课（kè）程（chéng）的训练重心摆错了位置，应摆在人脑（nǎo）的另一半。

一个人EQ细胞，大多位于人脑掌管感觉（jiào）、刺激和冲（chōng）动的边缘（yuán）系统（Limbic system）中（zhōng）的神经传（chuán）递素（neurotransmitters：在神经（jīng）细胞之间传递（dì）脉冲的（de）化学物质）内。有（yǒu）研究显示，经由长久（jiǔ）的练习及（jí）回馈，边缘系统的学习效果最好（hǎo）。

我们拿它来比较掌管数理（lǐ）分析的大脑皮层的学习能力。大脑皮（pí）层（céng）掌（zhǎng）管的是观念与逻辑。人（rén）们藉阅（yuè）读（dú）使（shǐ）用手册（cè）或销售指南，学会（huì）操作（zuò）电（diàn）脑或打电话（huà）拜访客户（hù）的技巧，就是由大脑（nǎo）的这一部分掌（zhǎng）管的。无怪乎大（dà）多数的训练课程，均误以（yǐ）为应该从人脑的（de）这一部（bù）分下手，来强化学员的EQ。事实上，我的研究结果显示，上（shàng）述训练课程不仅无益（yì），对人们在工作上的表现反而有害。

想（xiǎng）要提高EQ，组织（zhī）必须（xū）改（gǎi）变训（xùn）练重心，设（shè）法让大脑的边缘系统发（fā）挥学习效果。训练者必须帮助学（xué）员打破传统行为（wéi）模式，并建立新（xīn）的行（háng）为（wéi）模式。如（rú）此做不仅要花更多的时间，也需（xū）采用因人而异的训练方法。

假设某（mǒu）主管被上级认为（wéi）缺乏同理心。上级持这种看法的理由之一是（shì），该主（zhǔ）管不懂得倾听（tīng）的技巧，经常打断别人的话，也不专（zhuān）心地听别人在说什么。为了（le）改善这个问题，上（shàng）级应设法鼓励该主管作一些改变，一方面学习倾听（tīng）的技巧，另（lìng）一方面学习乐于接受（shòu）他人提供的回（huí）馈。公司不（bú）妨安排一（yī）位同事或顾问在一旁观察，帮助该主管（guǎn）了解自己（jǐ）在（zài）倾听技巧方面的缺失，督促他反复练（liàn）习，并从旁提供（gòng）建议（yì），让他真正学会如何听别人（rén）说话。另外，上级也可以安（ān）排他去（旁（páng）听（tīng））公（gōng）司（sī）里某几位倾听技巧（qiǎo）不错的（de）主管，如此也有助于该主管学到正确的行为。经过持久的练习，当事人（rén）将获得丰硕的成果（guǒ）。我认识一位（wèi）在华尔（ěr）街上班的经（jīng）理人。他希望增加自己的同理心（xīn）--特（tè）别是（shì）察觉对（duì）方反应及了解（jiě）别人观点的能（néng）力。在这之前，他的部属（shǔ）非常害怕在他手底下做事（shì）。有什么（me）坏消息，部属甚（shèn）至瞒着（zhe）不（bú）敢（gǎn）告诉（sù）他。难怪当那些真相一一曝光时（shí），令（lìng）他感（gǎn）到异（yì）常震惊。回家后，他把实（shí）情告诉家人，才发觉（jiào）他们老早（zǎo）就知道了。他（tā）和家人几乎是（shì）话不投（tóu）机半（bàn）句多，久而久之，家人也对他（tā）退（tuì）避三舍（shě）。列（liè）出自己的问题后，他的顾问要求他在工（gōng）作岗（gǎng）位上不断地（dì）练习强化同理心，并随时回报状况。他（tā）先到国（guó）外渡了个假，当地（dì）的人讲的是（shì）他完全听不懂的语（yǔ）言。他细心观察（chá）自己对陌（mò）生（shēng）环境（jìng）的反（fǎn）应，同（tóng）时用（yòng）开放的态度去面（miàn）对一群和自己（jǐ）不（bú）同的人。回国后，带着一颗一周来被陌生环境折磨得很谦卑（bēi）的心，该（gāi）主（zhǔ）管请求他的（de）顾（gù）问每天（tiān）或（huò）一（yī）个星（xīng）期数次（cì），指点他今后应如何对待（dài）不同观点的人。在工作场合中（zhōng），他主（zhǔ）动抓住各（gè）种可（kě）能的机会，练习（倾（qīng）听）和自己不一样（yàng）的想法。他（tā）甚至用（yòng）摄影机录下自己（jǐ）开会的过程，并要（yào）求同事和部属尽量挑毛病，好（hǎo）让自己知道是否（fǒu）真的已（yǐ）学会阅读及了解别人的想法。花了（le）好几（jǐ）个月的时间，该主管的EQ最后大有改（gǎi）善，并（bìng）且（qiě）反映（yìng）到（dào）他的工作（zuò）绩效上（shàng）。这里要特（tè）别强调的是（shì），如（rú）果没有强（qiáng）烈的欲望，并投入（rù）一（yī）颗（kē）专注（zhù）的心，一个人的EQ不（bú）会（huì）、也不可能改进。仅参加一次短期研讨会，或买一（yī）本探讨EQ的书来阅读，不会有（yǒu）什么真（zhēn）正助益。真正（zhèng）学会设身处地替别（bié）人设（shè）想（xiǎng），从而让同理心（xīn）变成一种很自然的反应（yīng），远比学会（huì）统计学里的回归分析难（nán）得多。小说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有狂热（rè）投入所获得的成就，不能算是伟大的成就。"如果你想成为一位伟大的领（lǐng）袖人物，不妨把（bǎ）这句话当成座右（yòu）铭，努力地提升EQ吧！