前不久拜访一家大型国有企业，了解到下（xià）述情况：该（gāi）企业系国有骨干企业，所生产的工业（yè）产品占据国内的大部分市场（chǎng）,市场（chǎng）份额尚有不断提（tí）升趋势。过去6年时间内（nèi），该（gāi）企业（yè）全面使用目（mù）标管理法（fǎ）进行绩效管理，结果发现考核力度（dù）“王小二过年，一年（nián）不如一年”，原（yuán）因是，随着大（dà）家对目标管理法的逐步“熟（shú）悉”,大（dà）家（jiā）发（fā）现目（mù）标制定与（yǔ）管理（lǐ）越来越（yuè）难, 结果是（shì）普（pǔ）遍玩（wán）起了文字游戏。在（zài）现在看来,绩效（xiào）管理（lǐ）基本上流于形式。于是两星期前,企业战略部开始（shǐ）引进（jìn）360度评估，管理层均经过培训。最近几天从收上来的360度问卷看来（lái）, 问题集中表现在：“你（nǐ）好, 我好, 大家都好（hǎo）”。总（zǒng）裁与人（rén）力资（zī）源（yuán）副总裁急于想（xiǎng）知道：这该如何是好? 

其实, 该公司反映的问题, 并非个（gè）别案例。对（duì）于360度（dù）反馈问题,有相当一些认识确（què）实还有待澄清。在（zài）此,笔者基于（yú）工（gōng）作经验（yàn）与研究,就（jiù）此话题谈（tán）一些（xiē）看法（fǎ）。

360度的优（yōu）势

在西方国家很多企（qǐ）业里（lǐ），它被视为作（zuò）员（yuán）工业绩反馈与管（guǎn）理的（de）极好（hǎo）工具，并在运用（yòng）过程中取得相当的（de）实（shí）效。原因包括（kuò）:

第一: 涉及的信（xìn）息（xī）来源较广。往（wǎng）往要涉及：上司、客户、同仁、部下等等,从而使得能收集到“大广（guǎng）角”的信息。

第二: 所评价的胜任力领域较广。在设计问卷（juàn）时,企业往往能设计较（jiào）全面的问（wèn）题,涉及各种（zhǒng）重要纬度,且结构严谨。

第三: 能（néng）让评价者有机会（huì）静（jìng）下来, 认（rèn）真思考（kǎo）如何评价任职者, 最终（zhōng）以书面形式白纸黑字,并往往有理有（yǒu）据地反应出（chū）来。

第四: 评价信息（xī）往往是保密的。

所以, 有效的360度（dù）反（fǎn）馈,不论对（duì）组织、同事（shì）、上（shàng）司、客户（hù），还是对员（yuán）工本人, 都理应会是流程公正，益处良多。

360度的局限性

任何工具都有其局限性。当这一工（gōng）具引（yǐn）入到存（cún）有（yǒu）一（yī）定缺陷的企业文（wén）化环境的时候, 局限性（xìng）尤其明显。在此, 我仅谈谈其在文化方面常常所遇障（zhàng）碍。

第一: 与人为善

360度（dù）反馈, 基于两方面的假设: 一方（fāng）面, 让（ràng）众多评（píng）估者用所了解的客（kè）观事（shì）实（shí）说话；而另（lìng）一（yī）方面, 评估者会当（dāng）闻过则（zé）喜，“认识差距是前进的第一步”。与人为善是中华民族生活（huó）中的（de）一种美德。但很些时（shí）候，在绩效评价上面，有些人则误将与人为善误解为曲（qǔ）意逢迎。而事实上, 从绩效考（kǎo）评的宗旨而言，考评者不对被（bèi）考（kǎo）评人说（shuō）真话, 才是最大（dà）之“不善”。

第二（èr）: 明哲保身

360度反馈, 有一个假设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者（zhě）改进绩效（xiào）, 增强上（shàng）司、 同仁、客户（hù）, 及下（xià）属满意（yì）度, 从而增强团队绩效。而在有些组织, 团队精神还有待（dài）提高。实际（jì）上, 绩效（xiào）反（fǎn）馈是团队进（jìn）步的重要（yào）驱（qū）动（dòng）力（lì）。有些人（rén）如不真正理解准确的绩效反馈将最终有助（zhù）于（yú）上述各方, 那该评（píng）估者完全（quán）有（yǒu）可能采（cǎi）取明智保身态度（dù）, 写一些（xiē）无关痛痒（yǎng）的评价。

第三: “阶级斗争是纲（gāng）”

在（zài）我国（guó）, 由于历史（shǐ）原因, 有些人可能还会存有一些在历史（shǐ）上遭遇不公的心（xīn）理（lǐ）阴影, 这种阴影还可能“传染”给了一些周围的人。这些人可能（néng）会视一切（qiē）“批评（píng）意见（jiàn）”为“阶级斗争（zhēng）”的前兆（zhào）。所以一旦有批评（píng）意（yì）见则“奋起还击”或（huò） “大为（wéi）不安”。这（zhè）样使得（dé）旁人（rén）在（zài）给予其（qí）做（zuò）绩效反馈时,“尽量不惹（rě）他生气”。

第四:“中庸之道”

在东方文化中, 中庸（yōng）思想（xiǎng）似乎有相当（dāng）的（de）市场。评价（jià）一个人时（shí）, 很少有1分和5分之类极端分, 大量（liàng）集中在2、3、4 分。这样（yàng）一来, 绩效评价的精准度则（zé）被（bèi）大打折扣（kòu）。

第（dì）五: 领导力缺乏

如果一个经理平时对下属员（yuán）工关心和辅导不够的话, 则完全（quán）可能非常（cháng）欢迎这种“让大（dà）家来说一（yī）说”的做法, 确切的说他/她在指（zhǐ）望大家帮助其（qí）管理员工。客观上, 他（tā）/她（tā）放（fàng）松对员工（gōng）的日常管理（lǐ）, 并且有可能放松自身作（zuò）为（wéi）经理人管理能力的提高。

一个有效的经理人（rén）务必对员工有很好（hǎo）的观（guān）察（chá）、辅（fǔ）导、跟（gēn）进与（yǔ）推（tuī）动，对员工绩效（xiào）有很好（hǎo）的判断, 从（cóng）而对（duì）员工形成很好（hǎo）的领导力, 360度反馈常常被其（qí）当成实现“兼听则明”, 防止“偏信则暗（àn）”的辅助工具而（ér）已笔者见（jiàn）过（guò）一（yī）些经理人，或（huò）是平时懒得观察员工，从而（ér）依（yī）赖（lài）360度评估（gū）， 或是压根就不敢事实求实（shí）的单（dān）独评价员工。 这样的团队恰恰属于低（dī）绩效的团队（duì）。

关于360度反馈的（de）几点（diǎn）建议：

一、沟（gōu）通与强调经理人在管理（lǐ）与（yǔ）领导员工方面责无旁（páng）贷的职责。不管使用任（rèn）何绩效评价工（gōng）具， 经理都（dōu）务（wù）必对员（yuán）工绩效进行（háng）有效（xiào）的观察、辅（fǔ）导、沟通与跟进, 以（yǐ）非（fēi）正（zhèng）式形式收集各方（fāng）面（miàn）的（de）反馈, 从（cóng）而对其日常表现及时进（jìn）行判断。万万不可， “我不知员工（gōng）绩效表现, 因为我还没有收到360度反馈”。

二、注（zhù）重实施有效的日常绩效（xiào）管理（lǐ）流程，如（rú）目标管（guǎn）理法等（děng），从而（ér）视360度为一辅助工具。经（jīng）理人本（běn）人或主（zhǔ）要客户的评（píng）价永远是（shì）第一位的。

三、360度（dù）问卷（juàn）力求文（wén）字简洁, 充（chōng）分培（péi）训（xùn）, 确保（bǎo）大家正确理（lǐ）解每一问题。必要时，用一些假（jiǎ）设的范例与大家分享。

作者：开云网页版_开云和麦肯咨（zī）询（xún）高级顾问，开云网页版_开云和麦肯（kěn）竞争（zhēng）力（lì）研究院，著名人力资源专家王（wáng）磊先（xiān）生