绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）包括绩效计（jì）划（huá）、绩（jì）效辅导（dǎo）、绩效考核（hé）与评估（gū）、绩效改进四个阶段。绩（jì）效辅（fǔ）导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也（yě）是绩效管理循环中耗时最长、最关键的（de）一（yī）个环节，是体现（xiàn）管理（lǐ）者和员（yuán）工共同完成绩效目（mù）标的关键，这（zhè）个过程的（de）好坏直接影响着绩效管（guǎn）理的（de）成败。

我们在对（duì）医院进行绩效（xiào）辅导过程中，发现以下几个比（bǐ）较突出的问（wèn）题：

第一，实（shí）施绩（jì）效考核时，虽然一些科室主任对本（běn）科室职工（gōng）某些表现不满意（yì），但是顾忌到职工（gōng）的面子，为了不影（yǐng）响科（kē）室内部工作的（de）开展（zhǎn），出现不（bú）敢批评职工，不敢给职工低分的情况（kuàng），导致在给考核（hé）的分数时出现（xiàn）“人情分”、“面子分”，不敢（gǎn）给实际（jì）分（fèn）数的情（qíng）况。

第（dì）二，从表面上看，绩效考核分数通过发放（fàng）工资数额表现出（chū）来，所以大多数（shù）科室主任都将绩效（xiào）考核的成绩直接与工资挂钩，认（rèn）为绩效（xiào）考核的结果就是发工资。

第三，科室（shì）主任认（rèn）为科室内部的业务工作（zuò）负担已（yǐ）经很（hěn）沉重，绩效考核是（shì）额外的负担，在绩（jì）效计划的实施过（guò）程中仅简单地填写几张考核表，将填考核表等同于（yú）绩效考核，将绩效（xiào）考核等同于绩效（xiào）管（guǎn）理，这（zhè）些（xiē）都导致绩效管理无法真（zhēn）正落实（shí）到（dào）位。

具体来讲，绩效辅导阶段（duàn）主（zhǔ）要的工作就是持（chí）续不断地绩效沟通、搜（sōu）集数据形成考核依据（jù）。实（shí）施绩效辅（fǔ）导主要是为了了（le）解（jiě）员工工（gōng）作的进（jìn）展情况（kuàng），以便于及时进行协（xié）调和调整，对（duì）员工实施绩效计划的过程（chéng）进行有效地管理。

为了使绩（jì）效考（kǎo）核（hé）能够真（zhēn）正有效地实施，要求科室主任必须把握以下这几点（diǎn）：

Ø  首先（xiān）要清楚科室（shì）所定的工作目（mù）标进（jìn）展如何，哪些方面进行的好（hǎo），哪些方面需（xū）要进一步改善和提高；

Ø  职工是否在朝着既（jì）定的（de）绩效目标前进（jìn），为使职工更好（hǎo）地完成绩效目标，需要做哪（nǎ）些改（gǎi）善，是否需要对职工的绩效目标（biāo）进行调（diào）整，如果需要，怎（zěn）样调整；

Ø  与职工在哪些（xiē）方面达（dá）成了一致，还有哪些方面需要与科（kē）室职工进行进一步的沟通探讨。

从要求可以看出，简单的“填表格”、“打分数、“发（fā）工资（zī）”都不（bú）是绩效（xiào）考核，而是以绩效考核形式督（dū）促科室是否实现了初期目标，即（jí）是否在按照绩效计（jì）划开（kāi）展工作（zuò）。科室主（zhǔ）任与职工（gōng）共同（tóng）确定了工（gōng）作（zuò）计划和评价（jià）标准之后，并不是说就不能改变了，那么如何改变就要适时地进行绩效辅导。

职工（gōng）在完成计划的过程（chéng）中可能遇到外（wài）部障碍、能力缺陷（xiàn）或者其他意想不到的情况，这些情况都会（huì）影响计（jì）划的顺利（lì）完成。遇到这（zhè）些情况的（de）时候，职工有义务（wù）就工作进展情况（kuàng）向科（kē）室主任（rèn）汇报，科室主（zhǔ）任有责任（rèn）帮助下（xià）属完成绩（jì）效目（mù）标，对（duì）职工出现的（de）偏（piān）差（chà）进行及时的纠（jiū）正，科（kē）室主任需与职工共同分析问题（tí）产生的原因，尽早找到潜（qián）在的问题（tí）以便在事情变的（de）复杂之前能实事（shì）求是地解决好。

沟通，在绩效辅导（dǎo）实施过（guò）程（chéng）中，显得尤为重要。适（shì）时的沟通（tōng）可以达到（dào）两（liǎng）个（gè）目的：

首（shǒu）先是（shì）医（yī）院职工汇报（bào）工作（zuò）与（yǔ）进展情况，将（jiāng）工作中遇到的（de）障碍向科室主任求助（zhù），寻求帮助的方法。如果属于外（wài）部障碍，在可能的情况下科室主任（rèn）要尽量帮助职工（gōng）排除（chú）外部障碍；如（rú）果属于职工本身技能缺陷等问题，科室主（zhǔ）任则应提供技能上的帮助或（huò）辅导，辅（fǔ）导（dǎo）职工（gōng）达成绩（jì）效（xiào）目标。

其（qí）次是科（kē）主任（rèn）对职工的工作（zuò）目标与计划之间出（chū）现的偏差应（yīng）及时纠正，同时，科室主任对于职工突（tū）出（chū）贡（gòng）献和绩（jì）优行为，给予适当的（de）赞扬，可以极大地调动员工（gōng）的工作热情，使好的行为（wéi）得以强化（huà）和继续，有利（lì）于营造良好组织绩（jì）效氛围（wéi）。

沟通（tōng）的（de）氛围要求是友好的，不是（shì）上级对下级进行训斥（chì），不（bú）是上级（jí）在下达（dá）命（mìng）令，也不是下级对上级进行工（gōng）作检讨。沟（gōu）通是发现（xiàn）问题、解决问（wèn）题的过（guò）程（chéng），沟通可以（yǐ）使正式（shì）的，也可以是非正式（shì）的，可（kě）以是书面的，也可（kě）以是口头的。书面报告比较正式，但是传统的书面报告（gào）很少（shǎo）涉（shè）及（jí）到人与人之间的对话；口头形（xíng）式沟通的比较及时，但是不容（róng）易留下记录，各有优缺（quē）点（diǎn）。

具体选择何种沟通方式，可（kě）以根据（jù）各（gè）个科室（shì）的（de）实（shí）际（jì）情（qíng）况决定，最终目的（de）是达到在科室（shì）内部（bù）构建“沟通文化”，使“心知肚明”的问（wèn）题公开化、透明化，而（ér）不是让“问（wèn）题（tí）”成为职工抱怨的（de）发泄口，进而（ér）影（yǐng）响到科室主任（rèn）和职工的情绪，恶化工作关系。良好的沟通不仅有利（lì）于绩效（xiào）辅导的实施，同时也促进绩效管理有效（xiào）地（dì）循环（huán），提升医院绩效管理能力。