根（gēn）据过往的咨询服务经验，绩（jì）效管理在组（zǔ）织变革项目（mù）中占比居首。竞争的压力迫使（shǐ）越来越多的组织试图通过业绩管理体系的变革来（lái）改善运（yùn）营，提升业（yè）绩。

但绩效变革往（wǎng）往是（shì）最（zuì）容易（yì）失败的变（biàn）革项目。究（jiū）其缘由，许（xǔ）多组织并未（wèi）掌握绩效变革（gé）的（de）成功关键。总结（jié）多个绩效变革实践（jiàn）案例，我们发（fā）现成功的绩效变革都遵循（xún）以下策略：

策略（luè）一，把绩（jì）效变革视为一把（bǎ）手工程。

绩效变革通常由人力资源管（guǎn）理部门发起，一般情况（kuàng）下（xià），一把手仅仅在项目推进的（de）过程中讲讲重要性。但这是远远不（bú）够的，绩（jì）效变革的原动力来自于高层领（lǐng）导的战略（luè）愿景（jǐng），缺乏愿（yuàn）景的（de）绩（jì）效变革通常显得力不从心、矛盾重重。公司高（gāo）层的身体力行和大力推动非（fēi）常重要。我们认为，好的执（zhí）行力基于管理层的卓越理念（niàn）。因（yīn）此，在变革初（chū）期，高层（céng）领导（dǎo）需要投入必要的时间（jiān）及精（jīng）力，与项目成员研（yán）讨、互动，提（tí）出组织业绩变（biàn）革（gé）总体策略、变革愿景（jǐng）及阶段性目标。在（zài）变革方（fāng）案执行期，高层领导（dǎo）需要反复倡导、沟通以及提供必要（yào）的资源支持，确保在执行中没（méi）有（yǒu）障（zhàng）碍或（huò）阻（zǔ）力。

策略二，不要迷信技术或工具，选择最合（hé）适（shì）企业的方（fāng）法。

面对市场上五花八门的绩效管理技（jì）术或工（gōng）具，很多（duō）组织一（yī）直在寻找那个最先进的技（jì）术。我们纵观哪些业绩卓越的企（qǐ）业，他们不会为绩（jì）效技术赶时髦、追求时尚，而是选择最合适组织的工（gōng）具及方（fāng）法。我们认（rèn）为，管理是一门妥协的艺（yì）术，没有所谓（wèi）理想状态，往往适应我们组织（zhī）文化的、员（yuán）工们乐意接受的方法就是最好的。有（yǒu）的技术可能需要企（qǐ）业较（jiào）强的组织能力（lì）、完善（shàn）的系统流程以（yǐ）及信息化。但企业不能等到满足了这些条件才做（zuò）绩（jì）效（xiào）管理。因此，在绩（jì）效变革推进的历程中，需要（yào）循序渐进，逐步完善（shàn）。初期，选择简单、易操作的绩（jì）效方法，可（kě）能是不错的选（xuǎn）择。随着组织的成（chéng）长（zhǎng），再（zài）逐渐完（wán）善指（zhǐ）标体系及严格考核流程，方能体现管（guǎn）理的有效性与适应性。

策（cè）略（luè）三，迫使各级经理人承担“业（yè）绩管理”的（de）责任，而视人（rén）力资源部为“顾问（wèn）”。

业绩文化（huà）氛（fēn）围（wéi）好的组织，各级经理人均是业绩管理（lǐ）者（zhě），业（yè）绩责任成为（wéi）每个经理（lǐ）的最重要的责任。相反，业绩平平的企业，认为（wéi）“人力资源部”是绩效（xiào）管理（lǐ）的主体，让人力资源经（jīng）理制定游（yóu）戏规则、提炼指标、签订计（jì）划。当绩（jì）效推进（jìn）不（bú）力时（shí），总经理就批（pī）评人力资源经理的（de）无能。因此（cǐ），要实现绩（jì）效变革，首先，要明确（què）的是，各级经理人是各领（lǐng）域的业（yè）绩管理者，需要他们制（zhì）定（dìng）明确的（de）部门（mén）策略及（jí）工（gōng）作计划，并界定各岗位的重点职责；其次，在方案的执（zhí）行中，他们需要高度关注员（yuán）工的技能及工作（zuò）表（biǎo）现，并适时提供辅导及资源支持。最（zuì）后，组织需要客（kè）观评价各级经（jīng）理的业绩表现（xiàn），严格把绩（jì）效结果（guǒ）与晋升（shēng）降职、轮岗（gǎng）、学习与发展（zhǎn）互动（dòng）起来。在此期间，人力资源（yuán）部（bù）门扮演专家或顾问的（de）角色（sè），提供专业的绩效管理办法及（jí）流程（chéng）。

策略四，重（chóng）视过（guò）程胜过（guò）结果。

优秀企业（yè）的绩效管理均要实现两（liǎng）大（dà）目的：一是达成公（gōng）司战略（luè）目（mù）标；二是发展员（yuán）工的技能与（yǔ）能力。在多数成功的（de）企业，重视绩效管理过（guò）程胜过（guò）结果。其中，包（bāo）括花时（shí）间精力（lì）制定清晰的业务策略、年度工作计划、述职管（guǎn）理、绩效对话、辅导与教练（liàn）、员工的培训与学习。因此，企业不能为绩效而绩（jì）效，一（yī）定把绩效变（biàn）革与其它的管（guǎn）理活（huó）动（dòng）联动起来，才能（néng）有的（de）放矢、达成目的。

策（cè）略五，竭力建立多（duō）元（yuán）化的业绩激励体（tǐ）系。

任何没有（yǒu）激励或激励单一的业绩管理都将（jiāng）无（wú）疾而终。成功的组织（zhī）不讲平均主（zhǔ）义，强调奖优（yōu）罚劣，建立（lì）多元化的（de）激励体系，其中，包括职（zhí）位的变（biàn）化、薪资的调（diào）整、学习与培养、奖励旅游、各种名目（mù）的管（guǎn）理（lǐ）奖项。只有把绩效结果应用于员工的激励的多个纬度（dù），业绩（jì）管理方能（néng）显（xiǎn）得从容不迫（pò）、有力（lì）量。

总而言之，绩效管理本质上是（shì）个系（xì）统工程，内容涉及到（dào）组织的（de）战略与文化、架构与职责、经理（lǐ）人的理念及（jí）技能，显然是（shì）个复杂而庞大的系统。忽略以上五个策略中的任一方面，均有（yǒu）可能导致绩（jì）效管理的失败（bài）。因此，在实施绩效变革期间，需要精心准备、全面思考（kǎo），变革方案方（fāng）可（kě）成功。

作者：麦（mài）肯咨询（xún）总经朱章（carrie）