今天，很多（duō）企业意识（shí）到组织运营（yíng）效率低、战略缺乏执（zhí）行力与（yǔ）组织结构相（xiàng）关联。因此，组（zǔ）织（zhī）设计成为很多企业（yè）管理变（biàn）革的重要举（jǔ）措。

 

但（dàn）事实上， 重新设计的（de）组织执行的成效往（wǎng）往不太理想。组（zǔ）织设计的理论或（huò）指导原则不少（shǎo），什（shí）么原（yuán）因导致组织设计失败？总结多年的实践经验，多数组织设（shè）计重视（shì）了（le）形式（shì），忽略（luè）了其本质及其要点（diǎn）。组织结构本不是企（qǐ）业的目的，是一种手段。组织设计就是（shì）企业为（wéi）达成目标而（ér）采取的（de）一种策略，好的（de）组织设计包括了企业的竞争（zhēng）策略、价（jià）值理（lǐ）念、团队特质及人员要（yào）求。任何忽略（luè）这些要素的组织设计将是缺乏灵魂和意义的（de）。概括而言，组织设计的三要素包（bāo）括：重构假设（shè）、赋予价值、匹配人选。如何（hé）理解组织设（shè）计三要素？

  要素一（yī）：重构（gòu）假设

 

        当（dāng）一个组织遇到（dào）成长的瓶颈，原因往往是企业（yè）思维模式的（de）局限。企业大部（bù）分经理人还在（zài）怀（huái）念之前的成功、抱怨当下的种种困（kùn）难。事实上（shàng），市（shì）场（chǎng）环境、竞争格局、客户需求都在发生（shēng）着巨大的变（biàn）化（huà），而企业却（què）熟视（shì）无睹，活在曾（céng）经的经验或假设中。这就意味（wèi）着外部发（fā）生（shēng）改变（biàn），企业（yè）内部的竞争策略、运营模式（shì）、人员能力结构并没有随之而改变。

 

        变（biàn）革的本质就是重新构（gòu）建假设（shè）系统（tǒng）。从企（qǐ）业家到一线（xiàn）员工都（dōu）需要创新精神，敢（gǎn）于（yú）否定曾（céng）经的经验及（jí）假设，在新的环境中，重（chóng）新（xīn）建立新的策略系统（tǒng），以应对外部的挑战。

 

        唯有（yǒu）深刻意识到外部的压力，组织才能重新思考战略（luè）定位（wèi）、商（shāng）业模（mó）式以及（jí）团队（duì）的能力结构。组织（zhī）设计（jì）如果不能（néng）与战（zhàn）略及目标紧密链接，就是（shì）修修补补（bǔ），制造新的麻烦，没有（yǒu）把握组织设计的要点。因此，当企业的目标和战（zhàn）略发生（shēng）重大改变时，重构假设是组织变革（gé）的前提。

 

        要素二：赋予（yǔ）价值

 

        纵观那些卓有成效的组织，其组（zǔ）织结构未必有什么（me）特（tè）别（bié）之处。同样的组（zǔ）织结构并不能确保我们取得相同（tóng）的（de）成就（jiù）。因为，组织（zhī）结构的成效与（yǔ）企业领（lǐng）导者赋（fù）予它的价值系（xì）统正（zhèng）相关（guān）。所（suǒ）谓价值系统包括愿景、使命与（yǔ）管理理念。价值系统必须清晰、持久（jiǔ）、独特和（hé）服务（wù）精神，能不断提升成员的变革现实、服务（wù）社（shè）会的（de）意识。在强大的价值系统的（de）指引下，组织成员不是为了生存而是为了理想而工作，组织创（chuàng）造了一个极具责任心的团队。使命必须超（chāo）越任何人的能力，使人（rén）感到能做出独特的（de）贡献，实现（xiàn）自己的社会价（jià）值。

 

        缺乏（fá）价值系统的组织，经理人受强（qiáng）烈（liè）的控制的（de）需求驱动、独断（duàn）专（zhuān）行、惧怕下属情感、对权力（lì）不放松、难以信任他人，制（zhì）造的氛（fēn）围不利于（yú）情感（gǎn）健康，玩弄权术，对（duì）员工非常的苛（kē）刻（kè），容易扼杀（shā）员工的进取精神（shén），导致组（zǔ）织（zhī）很难（nán）有创新精神与（yǔ）创业激情。

 

        相反，有价（jià）值系（xì）统的组（zǔ）织，帮助他（tā）人展现自己、开放（fàng）、有创造（zào）力，容忍（rěn）成（chéng）员犯（fàn）诚（chéng）实性（xìng）错误。领导者是服务人类的动（dòng）机所驱（qū）动的，是人力资本的工程师（shī）、乐于接受批评、真诚民主富有（yǒu）热情和创造力，善于（yú）激励（lì）他人（rén）作出最好（hǎo）成绩。领导者带领（lǐng）团队变革现实，寻求合（hé）作、系统的看（kàn）待（dài）问（wèn）题、愿意倾听，能够（gòu）促（cù）使（shǐ）员工全身（shēn）心（xīn）投入。组织拥有社会性的愿（yuàn）景（jǐng）、重视长远（yuǎn）利益，促使成员群策群力（lì）、全力以赴。

 

        要素三（sān）：匹配人选

 

        人是组织结构发挥成效最（zuì）关键的资（zī）源（yuán）。重新设计的组织如果缺乏合适人员的匹配或调整，注定不能取得（dé）良好结（jié）果。因（yīn）为，新成员能更加客观、中立地看（kàn）待组（zǔ）织所面临（lín）的（de）挑战，不受（shòu）原有模式的（de）羁绊，给企业带来（lái）新的假设（shè）和价值（zhí）创新。其中，高管（guǎn）团队的建设尤为重要。当企业的绩效出了问（wèn）题，更换的人（rén）选不应（yīng）是中层经理，而（ér）是高（gāo）层（céng）经理（lǐ）。

 

        在匹配人选的（de）过程中，企业往往陷入误区：倾（qīng）向（xiàng）于任命那些聪明的、优秀学历资（zī）质（zhì）的（de）经（jīng）理人（rén）。不少企业拥有（yǒu）这样一（yī）群高（gāo）智商、高学历的（de）员工，却从未获（huò）得过良好的（de）绩效。而有（yǒu）的企（qǐ）业拥有的员工是平凡的，却创造（zào）出行业（yè）的（de）佳绩。究其缘由，组织的（de）高绩效不（bú）仅仅靠智商与（yǔ）学历，更重要的是拥有勇（yǒng）于承担责任和奉献精神的（de）团队。

因（yīn）此，组织在匹配人选时，考（kǎo）虑（lǜ）的不仅（jǐn）仅是岗位所要求的（de）基本任职资格，还要重点关注到他们的奉献精神（shén）和责任意识。

 

        当然，好的组织结构也不一定（dìng）保证一个组织可（kě）以取得成果和杰出的绩效，而组织结构（gòu）不合理（lǐ），它的（de）绩效（xiào）肯定（dìng）糟糕，它只（zhī）会造成摩擦（cā）和挫折；不合理的组织结构把注意力集中在不恰（qià）当（dāng）的问题上，加剧（jù）不（bú）必要的争论，小题大做。同时，它使弱点和缺（quē）陷放（fàng）大，而不是（shì）使长处（chù）和优（yōu）势（shì）加强（qiáng）。任何（hé）组织设（shè）计的原（yuán）则都（dōu）有其局限性，但如果考虑到（dào）这三要素：重构假设、赋予价值、匹配人选，能确（què）保所设计组织的成效性。

 

        组织的宗旨是解放（fàng）和（hé）充分发挥人的（de）能力，而（ér）不是对称（chēng）或和谐。绩效是组（zǔ）织的（de）目标，也是对组织的测试。凡是能够使人取（qǔ）得杰出绩效（xiào）和做出（chū）贡献的组织，就是正确（què）答案。

作者（zhě）：开云网页版_开云和麦肯（kěn）咨询总经理Carrie