文（wén）/昆明开云网页版_开云和麦肯咨询总（zǒng）经理 Carrie

常有机会与企业家（jiā）朋友们（men）交流他们的困惑, 有一个很普遍话题: 组织变（biàn）革，既让他们感到（dào）兴奋，却又往往焦（jiāo）头烂额。因为，变革，并不意味着一定成功或者带（dài）来改（gǎi）善；变革，往往导（dǎo）致内部成员的激烈冲突以（yǐ）及精（jīng）英的流失；究其缘由，企（qǐ）业变革（gé）的路上，往往（wǎng）充（chōng）满太（tài）多（duō）的陷阱或误区。

企业面临着无数多的问题，存在众（zhòng）多的改善机会（huì）。一不小（xiǎo）心我们就采取头疼医（yī）头（tóu）、脚痛医脚的（de）局部改（gǎi）良模式。这种变革往往从专业角（jiǎo）度出（chū）发，最终（zhōng）导致徒（tú）劳无功、收效甚微。正确的做法（fǎ）是把企业当作一个（gè）有（yǒu）机整（zhěng）体，系统（tǒng）思考（kǎo）、找对真因、聚焦关键，找到根本解，而（ér）非（fēi）症状解。企业唯有集中（zhōng）资源，重点突破瓶（píng）颈、才（cái）能取得阶段性的变革成效。

变革（gé）失败的原因不（bú）是缺乏（fá）正确的过（guò）程或技术不够完备，而（ér）是没有及（jí）时（shí）处理并解决那些与人相关的问题。 变革，不仅是制度、流程或战略的改变，更是组织里每一个员工思维模式及行为的改变。任（rèn）何仅注重变革方案设计、而忽略了组织（zhī）里人的情绪的变革（gé），通常（cháng）阻力重重或无疾而（ér）终。因此，企（qǐ）业不仅投入资源于制度（dù）与流程（chéng）的设计，同（tóng）时，还需要投入资源于组织员工思维模式与行为的转变。只有人事相宜，变革才能事半功倍。

企业的衰落和人患病有相（xiàng）似之处：患病早期，不容易察（chá）觉，但却容易（yì）治愈；待病入膏肓时（shí），很容易觉察（chá），但却很难根治。企业也一样，一旦（dàn）走下坡路，很有可能一落千（qiān）丈（zhàng）、坠入深渊。此时，企业已经人心涣散、财力不支，散失了最佳的变革契机（jī）。企（qǐ）业往往需要居安思危，在成（chéng）长或上升期，就启动新（xīn）的增长（zhǎng）模式，确保原（yuán）有业（yè）务下滑之前已有新的业务支（zhī）撑。

变革不等同于（yú）天翻地覆（fù）或激进！过（guò）于（yú）激进的变革举（jǔ）措（cuò），往（wǎng）往是脱（tuō）离了群（qún）众（zhòng）、过（guò）高地设置了变革目标,最终导（dǎo）致变革领导者的一厢（xiāng）情愿（yuàn）与孤立（lì）无援。成功的变革案例（lì）往往（wǎng）是循序渐进、持续（xù）改善，让组织大部（bù）分成（chéng）员（yuán）跟（gēn）上节（jiē）奏，同时确保短期成效、建立里程碑（bēi），鼓舞支持者再（zài）接再厉、吸引反对者加入变革的行列。

半个面包是正确的妥协，半个孩子（zǐ）则是（shì）错误（wù）的妥协！管理的（de）本质就是有原则的妥协。但往往（wǎng）在变革过程中，充满了冲突、抵抗与混乱（luàn），领导人很容易放（fàng）弃原（yuán）则、迷失初衷及目的。因此，在变革的途中，我们需要回顾、检讨（tǎo）、反省，放弃该（gāi）放（fàng）弃的立场、坚守该坚持的原则（zé）。

每一个组织都（dōu）需要重构（gòu）未来，变革已成为（wéi）企（qǐ）业常态！金融危机（jī）中众（zhòng）多偶像（xiàng）公司的（de）倒塌再次证明（míng），并没有强者恒强这（zhè）一自然法（fǎ）则。伟大（dà）与衰败，只有（yǒu）一（yī）线（xiàn）之隔。每一个企业家，均需要如履薄冰、自察反省（shěng），以（yǐ）免重蹈其（qí）他企业的覆辙；每一个企（qǐ）业家，均要学会（huì）理（lǐ）解变革、驾驭变革，方能卓有成效。

开云网页版_开云和麦肯咨询.让（ràng）组织变革更加卓有（yǒu）成效

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